Agile и внутренние коммуникации

Популярная методология Agile – это не только внедрение новых процессов, но и изменение культуры взаимодействия сотрудников. При переходе на Agile-методы в пилотных командах в компании зачастую возникает ситуация межкультурных коммуникаций, сопряжения разных культур и языков в точках взаимодействия. И это требует отдельного внимания от внутренних коммуникаторов: им необходимо понимать складывающуюся ситуацию и ее проблемы и находить пути решения. Эксперт по спиральной динамике и навигатор по миру Agile и бирюзовых организаций Максим Цепков подробно рассматривает те изменения, которые приносит Agile-трансформация в традиционные корпоративные культуры и анализирует роль внутреннего коммуникатора в этих изменениях.

Как Agile изменяет корпоративную культуру

Agile-манифест:

  • Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов
  • Работающий продукт важнее исчерпывающей документации
  • Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта
  • Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану

Ценности, которые несет в себе Agile-манифест, представляют разительное отличие от обычной корпоративной культуры, в которой следование правилам и регламентам – важная составляющая: их следует исполнять, потому что так положено, а не потому, что они разумны и их смысл понятен исполнителю.

Можно ли трансформировать уже существующую корпоративную культуру в agile? Можно, однако потребуются усилия всей команды, одобрение и вовлечение руководства и опытный наставник.

Кроме того, agile-коучу потребуется поддержка в трансляции информации об изменениях — и здесь особенно важна работа внутреннего коммуникатора.

Особенности коммуникации в agile-команде:

  • Открытые встречи;
  • Открытая устная и письменная коммуникация по любым рабочим вопросам;
  • Высказывания не содержат двойного смысла и предельно понятны;
  • Устная и письменная коммуникация не противоречат друг другу и не искажают смысл друг друга. Возможен свободный переход между ними без потери смысла.

В корпоративной культуре же часто коммуникация устроена совершенно иначе: о каких-то вещах договариваются устно, письменная коммуникация ведется аккуратно, с неполной фиксацией устной речи. А еще есть неявные правила, кого следует, а кого не следует ставить в копию писем.

Agile-методы предполагают открытую коммуникацию по рабочим вопросам: высказывания не содержат двойного смысла, а устная и письменная коммуникация говорят об одном и том же.

Agile и внутренние коммуникации

Открытая коммуникация предполагает, что обсуждения проходят на встречах, часто в присутствии всей команды, а письменная коммуникация ведется не в приватной переписке, а в чатах или таск-трекере без ограничения доступа. Даже если кто-то не вовлечен в общую рассылку, он всегда может заглянуть в интересующую тему или задачу. Понятно, что столь разительное изменение может по-разному восприниматься сотрудниками, и внутренний коммуникатор, зная явные и неявные особенности компании, может сильно помочь в снятии барьеров и организации открытой коммуникации в повседневной жизни. А еще он может помочь в подготовке и проведении встреч, обучении членов команды приемам эффективной коммуникации и фасилитации, сочетанию устной и письменной коммуникации в разных формах.

Максим Цепков

Зачастую Agile-трансформация сопровождается созданием кросс-функциональных команд. Члены такой команды могут быть собраны из разных подразделений. А в классических организациях между функциональными подразделениями часто существуют сложные взаимоотношения, которые накладывают свой отпечаток на отношения сотрудников. Но даже если негатива во взаимоотношениях нет, все равно существует проблема разных профессиональных языков у сотрудников, которые теперь должны работать в единой команде.

Даже если негатива во взаимоотношениях между функциональными подразделениями нет, существует проблема разных профессиональных языков у сотрудников различных команд, и внутренний коммуникатор может сильно помочь в ее решении и создании agile кроссфункциональных команд.

От индивидуализма к командной работе

Однако открытая коммуникация и сотрудничество – это далеко не все. Гораздо более важной является результативность работы. И здесь тоже для начала надо расчистить место от индивидуальных KPI, и особенно – от индивидуальных наказаний, которые еще практикуются в некоторых компаниях.

В классических компаниях основная оценка идет от руководителей, в то время как некоторые Agile-методы предполагают отсутствие руководителей, а другие, сохраняя иерархию, делают акцент на коллег и горизонтальные связи. И процедура оценки должна быть настроена соответственно новой структуре взаимоотношений.

Индивидуальная оценка должна быть устроена таким образом, чтобы стимулировать командную работу, а не противоречить ей.

Agile и внутренние коммуникации

На входе в Agile-трансформацию старые процедуры оценки обычно отменяются, а новые появляются далеко не сразу. Ведь, как и в любой трансформации, сразу после перестройки идет период адаптации и уменьшения производительности, который тем значительнее, чем революционнее преобразования.

Переход на Scrum, например, сопровождается существенным провалом производительности на 3–6 месяцев адаптации команды. Потом она восстанавливается и в среднем превосходит показатели до трансформации на 20–30%, а иногда и более. Но – потом.

И одно из направлений работы внутреннего коммуникатора – это адекватная трансляция происходящих изменений менеджменту и компании в целом.

Управление в стиле Agile

Еще одна проблема, в которой может помочь внутренний коммуникатор, связана с взаимодействием стейкхолдеров с Agile-командой. Ведь команда становится самоуправляемой, сама принимает свои планы, и потому старый язык взаимодействия, связанный с прямой раздачей поручений и срочных задач, перестает работать. При этом Agile-методы содержат способы взаимодействия с командой, которые обеспечивают встраивание деятельности команды в общий процесс и взаимную координацию работ. Просто они – новые, непривычные. И руководству компании, и сотрудникам подразделений, взаимодействующим с Agile-командами, предстоит им научиться.

Agile и внутренние коммуникации

К сожалению, никаких отдельных тренингов именно для этого нет. А многие Agile-методы приносят свой специфический язык коммуникации, и сделано это сознательно, ведь использование старых терминов неявно провоцирует и старые, привычные способы работы, а этого необходимо избежать. Но это не означает, что перевод невозможен.

Возьмем, например, роли владельца продукта (Product Owner) и Scrum-мастера (Scrum Master) в Scrum-команде, которые появляются вместо обычного руководителя группы. На самом деле, в классических организациях достаточно часто бывает, когда есть руководитель подразделения, который отвечает за определенный круг вопросов, и есть его заместители, к которым надо обращаться по другим вопросам. И все, включая начальство, знают, что обратиться по каким-то вопросам, курируемым заместителем, к руководителю конечно, можно, но не очень эффективно, потому что он все равно не знает подробностей и пойдет за решением к своему заместителю.

Максим Цепков

В Scrum-команде Product Owner отвечает за результат работы, чем бы он ни был – завершенными исследованиями, написанными статьями, выпущенными фичами, собранными изделиями. А Scrum Master отвечает за внутреннюю организацию работы и вопросы, связанные с сотрудниками. Только в отличие от обычного подразделения он не сам организует работу, а помогает команде самоорганизоваться. При этом для тех подразделений, которые не вовлечены в Agile-трансформацию, он вполне может остаться в прежней роли, например, заместителя руководителя подразделения.

Аналогичным образом можно разобрать и другие вопросы, приводящие к проблемам в коммуникации между Agile-командами и их окружением в компании. Особенно тут стоит остановиться на языке, описывающем взаимодействие с командой по вопросу результативности работы.

Он весьма прост, в нем всего три основных элемента:

  • постановка цели,
  • список задач с приоритетами и важностью,
  • метрики работы.

Команда выбирает задачи в работу из текущего списка, руководствуясь поставленными целями и приоритетами задач. И в организации решения задач она автономна. А метрики показывают производительность работы и позволяют ставить перед командой цели и задачи, касающиеся ее изменения. При этом важным аспектом является то, что каждой задаче присуща ценность для потребителя, а не просто некоторый объем выполненных работ, и метрики также включают измерение потока создаваемой командой ценности. В этом тоже наблюдается отличие от работы традиционной команды. А значит, внутреннему коммуникатору важно уделять внимание этому вопросу и верно транслировать суть задач.

В языке, описывающем взаимодействие с командой по вопросу результативности работы, три основных элемента: постановка цели, список задач с приоритетами и важностью и метрики работы.

Визуализация коммуникаций

В Agile-подходе один из главных инструментов коммуникации внутри команды — это доска. При умелом использовании она позволяет одним взглядом окинуть текущую ситуацию, получив ответы на очень многие вопросы. Команда учится этому в процессе регулярных встреч, обсуждения планов и статусов работ. И у Agile-коучей есть даже отдельный термин, описывающий понимание ситуации по взгляду на доску, – эмпатия к доске. Очень полезно учить руководителей работать с доской и понимать диаграммы, показывающие метрики производительности (для них тоже наработан отдельный язык).

Agile и внутренние коммуникации

По сути, доска — конструкция, существующая не только вAgile, ее аналоги есть в развитых вариантах классического менеджмента. Это управление по целям, концепции цепочек создания ценности и потока ценности (Value Stream и Value Chain) и KPI в классическом смысле – Key Performance Indicator, то есть метрики производительности, а не основания для премий и бонусов, как их часто понимают. Однако далеко не все менеджеры изучали эти методы, а даже изучив, не применяют в практической жизни, не владеют этим языком.

Помощь внутреннего коммуникатора в том, что он может служить переводчиком между профессиональными языками и готовить менеджмент компании к коммуникации на этом языке.

Коммуникации на разных языках

Например, чиновники работают по поручениям, и поручения у них бывают простые и контрольные, для которых требуется отчитываться о прохождении промежуточных точек выполнения.

Переход на Agile превращает все поручения в контрольные, однако специальные отчеты необязательны, потому что текущее состояние любой задачи видно на доске. И это понятное объяснение на специфическом языке определенной профессиональной группы. Если внутренний коммуникатор найдет и подскажет подобные аналоги внутри своей компании, то это будет сильно способствовать развитию Agile-культуры.

Agile и внутренние коммуникации

Роль внутреннего коммуникатора сильно возрастает, когда после успешного эксперимента принимается решение о его масштабировании. Необходим рассказ всей компании и про ход эксперимента, и про его успехи, и про логику дальнейшего развития с учетом разнообразия позиций и профессиональных языков в компании.

Лучшее понимание обеспечивается практикой. Поэтому если в компании начата Agile-трансформация, то внутренним коммуникаторам стоит попробовать применить Agile-методы для организации своей работы. За двадцать лет развития Agile в нем наработано много методов для организации самых разных видов работ, есть даже персональные варианты. И некоторые Agile-коучи организуют собственную работу на основе доски, а также успешно используют этот инструмент в семье. Так что стоит попробовать не просто смотреть на Agile со стороны, а активно участвовать и изучать через практическое применение.

Максим Цепков




Читайте по теме:

Руководитель и чувство юмора: да или нет шуткам на работе?

Многие руководители избегают проявлять чувство юмора на работе, а зря. Ведь смех продлевает жизнь, а шутки и непринужденная атмосфера в коллективе влияют на мотивацию и вовлеченность работников.

Goоgle решила проводить корпоративные встречи сотрудников на улице

Сотрудники Google начали встречаться на открытом воздухе, чтобы подготовиться к возвращению в офис. После пандемии работники вернутся к полноценной работе, но будут трудиться в гибридном режиме. Опрос, проведенный компанией, показал, что 62% персонала Google мечтает вернуться в офисы, но не желает приезжать в них каждый день.

«Почувствуйте момент»: как Google борется с выгоранием сотрудников на удаленке

Google стала одной из первых крупных компаний, отправившей сотрудников на удаленку до середины 2021 года. Однако руководство корпорации справедливо считает, что такие условия отрицательно влияют на психическое здоровье персонала. Руководитель направления well-being Google Лорен Уитт рассказала о том, как в компании борются с выгоранием.

3 проблемы, которые мешают отношениям с руководителем

Отношения с начальником – крайне важный фактор, от которого зачастую зависит весь рабочий опыт. Недоверие или антипатия руководителя могут привести к тому, что вы пострадаете от микроменеджмента или упустите шанс для развития. Чтобы понять, почему руководство общается с вами не так, как вам бы хотелось, необходимо выяснить причину и построить план для дальнейшей открытой коммуникации.

Незапланированные разговоры с коллегами вдохновляют и повышают продуктивность

Спонтанные беседы на работе, когда коллеги могли просто неожиданно столкнуться в офисных пространствах, предоставляли уникальную возможность для обмена важной информацией, анализа и принятия лучших решений и в конечном итоге положительно влияли на эффективность и креативность персонала. Но как получить дозу вдохновения от общения с коллегами, если все работают в удаленном режиме?