Agile и внутренние коммуникации

Популярная методология Agile – это не только внедрение новых процессов, но и изменение культуры взаимодействия сотрудников. При переходе на Agile-методы в пилотных командах в компании зачастую возникает ситуация межкультурных коммуникаций, сопряжения разных культур и языков в точках взаимодействия. И это требует отдельного внимания от внутренних коммуникаторов: им необходимо понимать складывающуюся ситуацию и ее проблемы и находить пути решения. Эксперт по спиральной динамике и навигатор по миру Agile и бирюзовых организаций Максим Цепков подробно рассматривает те изменения, которые приносит Agile-трансформация в традиционные корпоративные культуры и анализирует роль внутреннего коммуникатора в этих изменениях.

Как Agile изменяет корпоративную культуру

Agile-манифест:

  • Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов
  • Работающий продукт важнее исчерпывающей документации
  • Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта
  • Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану

Ценности, которые несет в себе Agile-манифест, представляют разительное отличие от обычной корпоративной культуры, в которой следование правилам и регламентам – важная составляющая: их следует исполнять, потому что так положено, а не потому, что они разумны и их смысл понятен исполнителю.

Можно ли трансформировать уже существующую корпоративную культуру в agile? Можно, однако потребуются усилия всей команды, одобрение и вовлечение руководства и опытный наставник.

Кроме того, agile-коучу потребуется поддержка в трансляции информации об изменениях — и здесь особенно важна работа внутреннего коммуникатора.

Особенности коммуникации в agile-команде:

  • Открытые встречи;
  • Открытая устная и письменная коммуникация по любым рабочим вопросам;
  • Высказывания не содержат двойного смысла и предельно понятны;
  • Устная и письменная коммуникация не противоречат друг другу и не искажают смысл друг друга. Возможен свободный переход между ними без потери смысла.

В корпоративной культуре же часто коммуникация устроена совершенно иначе: о каких-то вещах договариваются устно, письменная коммуникация ведется аккуратно, с неполной фиксацией устной речи. А еще есть неявные правила, кого следует, а кого не следует ставить в копию писем.

Agile-методы предполагают открытую коммуникацию по рабочим вопросам: высказывания не содержат двойного смысла, а устная и письменная коммуникация говорят об одном и том же.

Открытая коммуникация предполагает, что обсуждения проходят на встречах, часто в присутствии всей команды, а письменная коммуникация ведется не в приватной переписке, а в чатах или таск-трекере без ограничения доступа. Даже если кто-то не вовлечен в общую рассылку, он всегда может заглянуть в интересующую тему или задачу. Понятно, что столь разительное изменение может по-разному восприниматься сотрудниками, и внутренний коммуникатор, зная явные и неявные особенности компании, может сильно помочь в снятии барьеров и организации открытой коммуникации в повседневной жизни. А еще он может помочь в подготовке и проведении встреч, обучении членов команды приемам эффективной коммуникации и фасилитации, сочетанию устной и письменной коммуникации в разных формах.

Максим Цепков

Зачастую Agile-трансформация сопровождается созданием кросс-функциональных команд. Члены такой команды могут быть собраны из разных подразделений. А в классических организациях между функциональными подразделениями часто существуют сложные взаимоотношения, которые накладывают свой отпечаток на отношения сотрудников. Но даже если негатива во взаимоотношениях нет, все равно существует проблема разных профессиональных языков у сотрудников, которые теперь должны работать в единой команде.

Даже если негатива во взаимоотношениях между функциональными подразделениями нет, существует проблема разных профессиональных языков у сотрудников различных команд, и внутренний коммуникатор может сильно помочь в ее решении и создании agile кроссфункциональных команд.

От индивидуализма к командной работе

Однако открытая коммуникация и сотрудничество – это далеко не все. Гораздо более важной является результативность работы. И здесь тоже для начала надо расчистить место от индивидуальных KPI, и особенно – от индивидуальных наказаний, которые еще практикуются в некоторых компаниях.

В классических компаниях основная оценка идет от руководителей, в то время как некоторые Agile-методы предполагают отсутствие руководителей, а другие, сохраняя иерархию, делают акцент на коллег и горизонтальные связи. И процедура оценки должна быть настроена соответственно новой структуре взаимоотношений.

Индивидуальная оценка должна быть устроена таким образом, чтобы стимулировать командную работу, а не противоречить ей.

На входе в Agile-трансформацию старые процедуры оценки обычно отменяются, а новые появляются далеко не сразу. Ведь, как и в любой трансформации, сразу после перестройки идет период адаптации и уменьшения производительности, который тем значительнее, чем революционнее преобразования.

Переход на Scrum, например, сопровождается существенным провалом производительности на 3–6 месяцев адаптации команды. Потом она восстанавливается и в среднем превосходит показатели до трансформации на 20–30%, а иногда и более. Но – потом.

И одно из направлений работы внутреннего коммуникатора – это адекватная трансляция происходящих изменений менеджменту и компании в целом.

Управление в стиле Agile

Еще одна проблема, в которой может помочь внутренний коммуникатор, связана с взаимодействием стейкхолдеров с Agile-командой. Ведь команда становится самоуправляемой, сама принимает свои планы, и потому старый язык взаимодействия, связанный с прямой раздачей поручений и срочных задач, перестает работать. При этом Agile-методы содержат способы взаимодействия с командой, которые обеспечивают встраивание деятельности команды в общий процесс и взаимную координацию работ. Просто они – новые, непривычные. И руководству компании, и сотрудникам подразделений, взаимодействующим с Agile-командами, предстоит им научиться.

К сожалению, никаких отдельных тренингов именно для этого нет. А многие Agile-методы приносят свой специфический язык коммуникации, и сделано это сознательно, ведь использование старых терминов неявно провоцирует и старые, привычные способы работы, а этого необходимо избежать. Но это не означает, что перевод невозможен.

Возьмем, например, роли владельца продукта (Product Owner) и Scrum-мастера (Scrum Master) в Scrum-команде, которые появляются вместо обычного руководителя группы. На самом деле, в классических организациях достаточно часто бывает, когда есть руководитель подразделения, который отвечает за определенный круг вопросов, и есть его заместители, к которым надо обращаться по другим вопросам. И все, включая начальство, знают, что обратиться по каким-то вопросам, курируемым заместителем, к руководителю конечно, можно, но не очень эффективно, потому что он все равно не знает подробностей и пойдет за решением к своему заместителю.

Максим Цепков

В Scrum-команде Product Owner отвечает за результат работы, чем бы он ни был – завершенными исследованиями, написанными статьями, выпущенными фичами, собранными изделиями. А Scrum Master отвечает за внутреннюю организацию работы и вопросы, связанные с сотрудниками. Только в отличие от обычного подразделения он не сам организует работу, а помогает команде самоорганизоваться. При этом для тех подразделений, которые не вовлечены в Agile-трансформацию, он вполне может остаться в прежней роли, например, заместителя руководителя подразделения.

Аналогичным образом можно разобрать и другие вопросы, приводящие к проблемам в коммуникации между Agile-командами и их окружением в компании. Особенно тут стоит остановиться на языке, описывающем взаимодействие с командой по вопросу результативности работы.

Он весьма прост, в нем всего три основных элемента:

  • постановка цели,
  • список задач с приоритетами и важностью,
  • метрики работы.

Команда выбирает задачи в работу из текущего списка, руководствуясь поставленными целями и приоритетами задач. И в организации решения задач она автономна. А метрики показывают производительность работы и позволяют ставить перед командой цели и задачи, касающиеся ее изменения. При этом важным аспектом является то, что каждой задаче присуща ценность для потребителя, а не просто некоторый объем выполненных работ, и метрики также включают измерение потока создаваемой командой ценности. В этом тоже наблюдается отличие от работы традиционной команды. А значит, внутреннему коммуникатору важно уделять внимание этому вопросу и верно транслировать суть задач.

В языке, описывающем взаимодействие с командой по вопросу результативности работы, три основных элемента: постановка цели, список задач с приоритетами и важностью и метрики работы.

Визуализация коммуникаций

В Agile-подходе один из главных инструментов коммуникации внутри команды — это доска. При умелом использовании она позволяет одним взглядом окинуть текущую ситуацию, получив ответы на очень многие вопросы. Команда учится этому в процессе регулярных встреч, обсуждения планов и статусов работ. И у Agile-коучей есть даже отдельный термин, описывающий понимание ситуации по взгляду на доску, – эмпатия к доске. Очень полезно учить руководителей работать с доской и понимать диаграммы, показывающие метрики производительности (для них тоже наработан отдельный язык).

По сути, доска — конструкция, существующая не только вAgile, ее аналоги есть в развитых вариантах классического менеджмента. Это управление по целям, концепции цепочек создания ценности и потока ценности (Value Stream и Value Chain) и KPI в классическом смысле – Key Performance Indicator, то есть метрики производительности, а не основания для премий и бонусов, как их часто понимают. Однако далеко не все менеджеры изучали эти методы, а даже изучив, не применяют в практической жизни, не владеют этим языком.

Помощь внутреннего коммуникатора в том, что он может служить переводчиком между профессиональными языками и готовить менеджмент компании к коммуникации на этом языке.

Коммуникации на разных языках

Например, чиновники работают по поручениям, и поручения у них бывают простые и контрольные, для которых требуется отчитываться о прохождении промежуточных точек выполнения.

Переход на Agile превращает все поручения в контрольные, однако специальные отчеты необязательны, потому что текущее состояние любой задачи видно на доске. И это понятное объяснение на специфическом языке определенной профессиональной группы. Если внутренний коммуникатор найдет и подскажет подобные аналоги внутри своей компании, то это будет сильно способствовать развитию Agile-культуры.

Роль внутреннего коммуникатора сильно возрастает, когда после успешного эксперимента принимается решение о его масштабировании. Необходим рассказ всей компании и про ход эксперимента, и про его успехи, и про логику дальнейшего развития с учетом разнообразия позиций и профессиональных языков в компании.

Лучшее понимание обеспечивается практикой. Поэтому если в компании начата Agile-трансформация, то внутренним коммуникаторам стоит попробовать применить Agile-методы для организации своей работы. За двадцать лет развития Agile в нем наработано много методов для организации самых разных видов работ, есть даже персональные варианты. И некоторые Agile-коучи организуют собственную работу на основе доски, а также успешно используют этот инструмент в семье. Так что стоит попробовать не просто смотреть на Agile со стороны, а активно участвовать и изучать через практическое применение.

Максим Цепков




Читайте по теме:

Формирование и оценка антикризисных команд на примере «Мстителей»

Когда пандемия только начиналась, нам сложно было осознать все последствия длительного карантина и вызванного им экономического кризиса. Прогнозов от уважаемых источников было столь много, что в потоке информации легко было потеряться. Поэтому мы на время отключили новостные каналы и сосредоточились на внутренних ощущениях. Тогда и пришла идея поговорить про антикризисные команды через призму супергероев.

Распознать и устранить: пять признаков токсичной компании

Опрос американского Института изучения буллинга (Workplace Bullying Institute) показал, что каждый пятый сотрудник страдает от токсичной атмосферы на работе. Профессор Стэнфордского университета Роберт Саттон рассказал о пяти признаках «вредной» рабочей среды, которые помогут определить, является ли ваша компания токсичной.

Коммуникации под фанеру

Кейс «Свезы» — это история о том, как собрать «под одним зонтиком» несколько предприятий из разных концов страны и создать для них единую стратегию. Коммуникации здесь становятся не просто инструментом для продвижения бренда, но и элементом, который цементирует связи внутри компании.

Корпоративная культура против кризиса

Кризис – то время, когда корпоративная культура и ценности компании, а также имидж руководителей проявляются на 100 процентов. InterComm.media разбирается в том, что стоит за столь актуальным термином «культура организации» и как компании с разным типом культуры переживают нынешнюю нестабильность.

Британская компания начала проводить совещания в компьютерной игре

Приложения для видеосовещаний оказались незаменимыми для бизнеса в период пандемии, но, по мнению многих исследователей, мало кто из участников конференций действительно наслаждается этими встречами. Иллюстратор из Лондона Вив Шварц нашла интересную альтернативу Zoom и вместе с коллегами проводит деловые встречи в видеоигре Red Dead Redemption 2 (RDR).