О том, что дома работается лучше, чем в офисе, мы все знали и прежде. Ведь сидеть 8 и более часов без возможности перерыва на физические упражнения – вредно. А домашняя еда полезнее ресторанной. Работа с учетом индивидуального графика – продуктивнее. Долгий путь в офис в общественном транспорте впритирку с толпой или в пробках на собственном авто – утомляет и съедает кучу времени.
Благодаря коронавирусу и карантину тысячи, десятки тысяч людей, занятых умственным трудом, массово осознали, что они не рабы офисного распорядка. Что ежедневная работа в «конторе» – это потеря производительности и времени, источник стресса и усталости. И даже большинство руководителей поняли, что обязательное присутствие подчиненных на рабочем месте с 9:00 до 18:00 вовсе и не догма.
Сегодня жизнь компаний постепенно возвращается в привычное русло. Но прежней, скорее всего, она уже не будет никогда. Руководители коммуникационных департаментов различных компаний поделились с InterComm.media впечатлениями об организации работы на удаленке и своими прогнозами о том, как все мы будем жить дальше.
Не случись кризисной ситуации, большинство компаний еще долго бы не решилось на такой рискованный и массовый эксперимент. Хотя, казалось бы, чего проще: объяви сотрудникам, что отныне работаем из дома, и все дела. На деле же оказалось, что удаленка требует решения массы организационных, технических, технологических и, что особенно важно для коммуникаторов, психологических задач.
«Самое главное – компания технически и технологически должна быть готова к удаленке, – отмечает Мария Смыслова, директор по внутренним коммуникациям Группы компаний «Калашников». – Когда началась вся эта история, очень быстро стало понятно, кто реально вкладывался в свое IT, а кто нет. У нас достаточно много контрагентов – у всех разные ситуации. У многих нет электронной цифровой подписи, например. Конечно, важны и финансовые возможности. Если компания большая – надо было каждого обеспечить ноутбуком, программным обеспечением, свои серверы проинвестировать».
Когда началась вся эта история, очень быстро стало понятно, кто реально вкладывался в свое IT, а кто нет.
С Марией Смысловой согласен Дмитрий Лобач, начальник управления внутрикорпоративных коммуникаций «Газпром нефти»: «Это огромная нагрузка на инфраструктуру. Наша IT-служба творила чудеса, обеспечивала каналы связи для соблюдения необходимой информационной безопасности: специальные программы, дополнительные серверы, расширяла каналы передачи данных и т. д. Но! Оперативно появилась инфраструктура, появились практики и элементы культуры удаленной работы. И сейчас собирается такая библиотека решений».
Техника техникой, а есть еще и реальные люди. С их индивидуальностью и психологией. Человек по природе своей консервативен и потому настороженно встречает все новое. Вот и вынужденный переход на удаленный формат работы очень многие – как рядовые сотрудники, так и руководители – восприняли поначалу в штыки.
Вынужденный переход на удаленный формат работы очень многие – как рядовые сотрудники, так и руководители – восприняли поначалу в штыки.
«При переходе на непривычный на тот момент формат удаленной работы сотрудники встречали изменения чаще всего с негативом, – вспоминает Надежда Ермакова, руководитель внутрикорпоративных коммуникаций компании «СИБУР». – Поначалу у сотрудников складывалось впечатление, что компания вводит слишком жесткие меры: мы первыми ограничили допуск в офисы всех предприятий сотрудников, которые вернулись из любой зарубежной страны с 10 марта. Безусловно, удаленный формат работы потребовал более высокого уровня организованности и ответственности. Мы ввели единые практики или ритуалы для всех руководителей в компании. Примером такой практики являются утренние онлайн-стендапы. Каждый руководитель собирал свою команду на 30-минутный звонок для постановки задач на день и определения образа результата. Такие ежедневные стендапы позволяли не только управлять эффективностью, но и следить за моральным настроем персонала и уровнем его вовлеченности. В первый момент многие сотрудники растерялись, потому что не умели себя организовать и принять наступившие изменения».
Удаленный формат работы потребовал более высокого уровня организованности и ответственности.
Удивительно, но многие противники удаленки в результате кардинально поменяли свою точку зрения. Мария Заикина, директор по коммуникациям компании «ОЗОН», уверена, что карантин разрушил очень много стереотипов: «Мы скорее ИТ-компания, поэтому с технической точки зрения наша среда позволяет бОльшую часть информации получать онлайн и легко организовывать общение удаленно. Но и у нас есть большие поклонники офлайна. Для них вызов был самым сложным: у кого-то, наверное, в первые дни мир рушился. Но по крайней мере два таких человека лично мне сказали, что были приятно удивлены продуктивностью своих команд на удаленке. Хотя в какой-то момент не верили, что так может быть».
Для поклонников офлайна вызов был самым сложным: у кого-то, наверное, в первые дни мир рушился.
«Вопрос перехода на удаленку – это просто вопрос психологии руководителя и уровня его управленческой культуры, – аргумент представителя одной крупной промышленной компании, пожелавшего высказаться анонимно. – Есть тип руководителя, который, если не видит людей физически, думает, что все от него разбежались и ничего не делают. Если в управленческой культуре организации и руководителя есть делегирование полномочий, управление по результатам, то переход на удаленку происходит легко. Если же в основе лежит внешний личный контроль, то удаленка становится проблематичной».
Если в управленческой культуре организации есть делегирование полномочий, то переход на удаленку происходит легко.
Но не все зависит только от позиции руководства. По мнению Марии Рыбаковой, начальника управления коммуникаций и информационной политики ПАО «Объединенные машиностроительные заводы» (ОМЗ), есть определенная категория людей, которых офис систематизирует. «Они приходят, они знают: здесь мое рабочее место, я включил компьютер, я работаю. В 6 часов вечера я его выключил, ушел, и вообще работу в голову не беру. И здесь мы должны очень четко разделять всех по специфике работы. У кого-то работа практически не заканчивается с окончанием рабочего дня, у кого-то – заканчивается, и им внутренне перестроиться было серьезным вызовом. Но все справились, это радует».
Леонид Колодкин, руководитель агентства PromoAge, по отношению к удаленке вообще разделил сотрудников на четыре типа:
«Гипотетически существует еще группа тех, кому сложно самоорганизоваться, но у нас в компании таких нет».
Конечно, есть масса субъективных факторов, которые зачастую сильно влияют на эффективность сотрудника в удаленном формате. «Кто-то живет один и может организовать свой день наиболее удобным образом; у кого-то несколько маленьких детей, которые находятся дома и требуют внимания. В одно мгновение граница между рабочим и личным стерлась, и сотрудникам было необходимо выполнять сразу несколько ролей. Для меня это был один из самых насыщенных рабочих периодов в моей карьере – все мы знаем, как выросла нагрузка и роль корпоративных коммуникаций в последнее время. Именно поэтому единственным решением для меня было отвезти дочку к родителям за город и сосредоточиться на решении бизнес-задач», – делится Надежда Ермакова.
В одно мгновение граница между рабочим и личным стерлась, и сотрудникам было необходимо выполнять сразу несколько ролей.
Удаленка заставила коммуникаторов поменять многие форматы своей работы. Появились и новые риски.
Дмитрий Лобач: «При обсуждении перехода на постоянный формат удаленной работы есть еще один риск, который нужно обязательно учитывать: потеря корпоративной идентичности. То есть осознаешь ли ты себя сотрудником предприятия, переживаешь ли за его цели, задачи, разделяешь ли ценности – или просто механически, как ремесленник, делаешь свою работу: вы мне – деньги, я вам – продукт. Чтобы компания в условиях удаленной работы сохраняла корпоративную общность, неизбежно нужны какие-то новые инструменты по поддержанию внутреннего взаимодействия».
Чтобы компания в условиях удаленной работы сохраняла корпоративную общность, нужны новые инструменты по поддержанию внутреннего взаимодействия.
Чувствует этот риск и Мария Смыслова: «Начиная с марта у нас основной фокус коммуникации с внешних мероприятий очень заметно сместился на внутренние. У работников появилась потребность больше быть на связи, чувствовать, что про них не забыли. Они ждут от компании ощущения стабильности: что все будет хорошо. Такой запрос очень чувствуется».
В «Калашникове» провели большое количество мероприятий с участием топ-менеджеров. 4-часовой форум на платформе Tellsy – генеральный директор и команда топ-менеджеров озвучивали стратегию и изменение планов компании. Общественная приемная онлайн по скайпу, где 150 участников имели возможность поговорить с генеральным директором, задать ему вопрос лично. «На самом деле это прорыв, потому что у нас были такие приемные локально на каких-то предприятиях, а здесь люди между собой еще и перезнакомились, – продолжает Смыслова. – К счастью, у нас не так много заразившихся вирусом. И мы вели открытую политику. Создали канал коммуникации в «Телеграме» и каждый случай заболевания освещали, рассказывали, какой круг контактов выявлен, как себя чувствует заболевший сотрудник».
С марта основной фокус коммуникации с внешних мероприятий очень заметно сместился на внутренние.
В «Газпром нефти» коллеги из HR реализовали проект «Заботимся о вас». «Это был специальный канал в «Мобильной ленте», где были самые разные форматы поддержки. Начиная с психологической поддержки: как настроить взаимоотношения с домашними, как избавиться от фобий, не бояться вируса. Консультации психологов, спортсменов, диетологов: как организовать питание дома, занятия спортом, техподдержка, лайфхаки по работе с программами, практики управления, тайм-менеджмент и т. д. – целый стрим», – рассказывает Дмитрий Лобач.
«Мы создали специальный ресурс по удаленной работе, – рассказывает Надежда Ермакова. – Это обучающий портал, куда мог войти каждый сотрудник и взять для себя необходимую информацию. Для сотрудников на вахте мы создали отдельный ресурс «СИБУР вахта». Там была бесплатная подписка на нетфликсы, игры, кино, обучающие материалы. Мы понимали, что наши сотрудники переживают стрессовую ситуацию, и старались сделать так, чтобы новые условия стали для них максимально комфортными для работы и отдыха. На предприятиях также были установлены уголки здоровья для занятий спортом с соблюдением всех необходимых мер безопасности.
А ещё мы в СИБУРе запустили внутреннюю деловую сеть «КЛИК». Сидишь у себя дома, и можешь пойти виртуально попить кофе с кем-то из коллег, почитать последние новости. Мы сделали упор на деловой контент, но если хочется, можно поделиться личными новостями или запустить интерактивный челлендж – это очень объединило людей».
В СИБУРе запустили внутреннюю деловую сеть «КЛИК» – сидишь у себя дома, и можешь пойти виртуально попить кофе с кем-то из коллег, почитать последние новости.
Внимание к человеку, работающему в непривычных для себя условиях, стало одной из задач коммуникаторов и в российском отделении французской фармацевтической компании «Сервье». Как рассказывает менеджер по внутренним коммуникациям Мария Реутская, одна из форм такой работы – инициатива для сотрудников «Сервье на удаленке».
«Наша задача заключалась в том, чтобы обеспечить коллег всей необходимой информацией о происходящем во время самоизоляции – как на глобальном, так и на локальном уровне. Также нам было важно поддержать наших сотрудников психологически в этот непростой период. Для этого совместно с коллегами из других отделов мы запустили ряд кросс-функциональных инициатив.
Например, мы пригласили внешних экспертов и провели серию вебинаров, посвященных теме удаленной работы, а чтобы частично компенсировать отсутствие живого общения и дать нашим сотрудникам возможность поддержать друг друга онлайн, организовали несколько фото- и видеофлешмобов. Также в период самоизоляции у нас стартовал ряд волонтерских проектов, в которых имели возможность принять участие сотрудники практически во всех регионах присутствия компании в России».
После первых недель и первых опытов удаленная работа стала обыденностью. И тут выяснилось, что в сложившихся условиях очень многие стали работать эффективнее. «Нагрузка на людей многократно выросла, в какой бы сфере они ни работали, – уверен Дмитрий Лобач. – Но мы поняли – и компания, и сотрудники, – что работать эффективно удаленно можно. Вопрос в организации инфраструктуры, IT, коммуникаций, в правилах работы, механизмах взаимодействия: как с сотрудниками, так и в коллективе».
Эффективная удаленная работа – это вопрос организации инфраструктуры, IT, коммуникаций и механизмов взаимодействия.
Мария Рыбакова обращает внимание на необычный результат удаленки: «Люди в регионах стали меньше болеть. Если мы закроем глаза на COVID, то простых вирусных инфекционных заболеваний нынешней весной стало меньше, поскольку меньше было контактов. Сократилось реальное количество больничных листов. Для нас это повышение эффективности, которое подтверждено документально».
«Мы вряд ли вернемся в те времена, когда в офисе могли присутствовать 100% сотрудников. Скорее всего, решение будет принято в пользу гибкого графика и частичной удаленки (несколько дней в неделю). Такой подход рассматривается на глобальном уровне для всех стран присутствия компании, – говорит Мария Реутская. – Возможность работать удаленно – это продолжение нашей политики work-life balance, и согласно внутренним опросам, наши сотрудники позитивно относятся к таким нововведениям. Это открывает много возможностей, в том числе и для оптимизации расходов.
Возможность работать удаленно – это продолжение корпоративной политики work-life balance.
Ирина Бахтина, вице-президент по корпоративным отношениям Unilever: «Эффективность во время удаленки, безусловно, увеличивается. Например, такое количество внешних и внутрикорпоративных событий, как мы посещали и организовывали в ZOOMе, посетить и подготовить в реальности невозможно».
Саммари плюсов удаленки сформулировал Леонид Колодкин: «Выше производительность, экономия времени и денег на дорогу и на встречи, люди могут планировать сами свой день. Захотел прилечь – прилег, захотел прогуляться – прогулялся, захотел заняться физкультурой – занялся. И еда более здоровая».
Среди минусов удаленной работы многие отмечает в первую очередь недостаток общения. Есть и другие. «Людей беспокоит сложность с разделением рабочего времени и пространства и личного, – отмечает Мария Рыбакова. – Это то, что у всех фрилансеров происходит в первое время – кризис перестройки. Но я уверена, что это все нивелируется и устаканится».
«Минусы – в основном на этапе перехода на удаленную работу, – считает Дмитрий Лобач. – Самая большая сложность – технические ограничения. Организация рабочего места, организация соответствующего соединения; договоренность, в каких программах и как ведется совместная работа и общение, принципов взаимодействия. А еще культура удаленной работы: можно звонить человеку в 7 утра или в 12 ночи, потому что границы рабочего дня размываются. Ну и бытовые условия, конечно: начиная с кресла и эргономики до «как развести домочадцев по разным комнатам». По нашим опросам, сотрудники разделились на две категории: семейные люди, для которых работа дома – это большой стресс, потому что детям нужно играть, учиться, а взрослым работать. И молодые энергичные сотрудники, которые могли гибко формировать график. Ну и управление эффективностью. Это непростая задача».
Одна из сложностей перехода – культура удаленной работы, так как границы рабочего дня размываются.
«На удаленке отсутствует функция разрядки, – подметила Мария Заикина. – Когда ты в офисе: вышел, чаю попил, с коллегами парой слов перекинулся, заодно узнал их последние новости, чего им не хватает от той же функции коммуникаций, например. А дома, особенно в апреле, мы с 7 утра до 11 вечера были «в экране» – работаешь, работаешь, и у тебя как будто даже нет права на отвлечься. Посуду разве помыть – но это не идеальный способ разрядки».
Как отмечают наши респонденты, удаленка стала своего рода лакмусовой бумажкой, показывающей и отношение сотрудников к работе, и умение менеджеров руководить людьми. Поначалу многие руководители сконцентрировались на контроле своих подчиненных, получении от них чуть ли не ежедневных отчетов...
«Может быть, просто из-за отсутствия опыта работы в таком формате у руководителей была неуверенность, – предполагает Мария Смыслова. – Но когда уже видно, что такой проблемы нет, наступает уверенность и спокойствие. Я вижу в этом потенциал роста руководителей – научиться доверять своей команде. Кризисная ситуация выявила личную эффективность каждого: кто тянет – кто нет, кто раньше просто красиво ходил по офису и изображал бурную деятельность».
Ситуация выявила личную эффективность каждого: кто тянет – кто нет, кто раньше просто красиво ходил по офису и изображал бурную деятельность.
«Руководители должны научиться управлять в дистанционном режиме, – считает Дмитрий Лобач. – Ставить задачи, проверять результативность, поддерживать связь внутри подразделения. Мы сейчас видим, что удаленная работа дала толчок к продуктовому подходу: не столько подразделения, сколько продуктовые команды должны делать свой чат, свою площадку для общения и там взаимодействовать. С другой стороны, руководитель подразделения должен получать от руководителя команды обратную связь: как мой сотрудник отработал, достоин – не достоин премии, надо ли скорректировать качество работы или чем-то еще помочь. Это, наверное, задача для HR – обеспечить методики, практики, психологическую помощь людям в условиях удаленной работы. А еще немаловажна организация рабочего места. Мы понимаем, что у всех разные обстоятельства, разный уровень дохода. Если ты можешь организовать себе дома отдельный кабинет, в который домочадцы не будут забегать: «Папа, у меня новая машинка!» (у меня такое было во время моего выступления на важном совещании😀) – это отлично».
«В карантин произошло явное разделение сотрудников: на тех, кому интересно работать, и они делают это ради результата, а не только денег. И с ними нет проблем на удаленке. И тех, кто работает только ради того, чтобы была работа. Ими очень сложно управлять на удаленке. Они требуют контроля», – таково мнение Марии Макушевой из Центра социального проектирования «Платформа».
В карантин произошло явное разделение сотрудников: на тех, кто работает ради результата, а не только денег, и тех, кто работает только ради того, чтобы была работа.
Леонид Колодкин: «Перейти на удаленку руководителю мешают две иллюзии: он думает, что под его надзором люди работают лучше – и – он думает, что руководитель руководит уже своим присутствием. Но нет. РУКОВОДИТЕЛЬ – НЕ ПАСТУХ!»
В том, что «джинн выпущен из бутылки», сотрудники «почувствовали сладкий вкус удаленной работы» и всё теперь будет по-другому – согласны практически все. Но в каждом мнении свои нюансы.
После карантина возврата к офисному режиму не будет. Только для тех, кто хочет. Обязательными офлайн будут проектные, стратегические совещания. Не будет общего для всех решения. Будет индивидуальный график. Происходит переосмысление офисного пространства. Теперь офис – место встреч и коллективного креатива, порождения новых смыслов, новых направлений работы. Сотрудники не хотят сидеть 8 часов в офисе, но хотят повидаться. Люди скучают по коллегам.
Мария Макушева Центр социального проектирования «Платформа»
В нашей компании обсуждается возможность вывода части сотрудников на постоянно удаленный формат. Для этого тестируется нормативная база, контроль эффективности, принципы взаимодействия и т. д. Есть пилотные подразделения, где этот подход будет опробован, а потом, месяца через три, будут подводиться итоги: что есть удаленная работа. Нужно, чтобы все одинаково понимали это слово – и руководители, и сотрудники. И были какие-то правила обеспечения этой работы: кого можно на удаленку переводить, кого нельзя – с учетом психологических и других аспектов.
Дмитрий Лобач начальник управления внутрикорпоративных коммуникаций «Газпром нефти»
Полного возврата к прежнему не будет. В офисе на начальном этапе одновременно смогут находиться не более 15% сотрудников. И это будут те, кто по-прежнему работает с неоцифрованными процессами. Коронавирус помог понять, что такое настоящий agile. Корпорация опрашивала сотрудников, как они относятся к удаленке, что им нравится, что нет, чего им не хватает в работе из дома или с дачи. Не менее 60% одобряют удаленку или частично дистанционный режим (несколько дней в неделю не из офиса). Мой прогноз: удаленка станет нормой для рынка. Изменится функция офиса: он станет выполнять репрезентативную функцию – функцию встреч, общения, взаимного «опыления» креативом и энергией. Опасаюсь осознания разницы между теми, кто имеет и кто не имеет возможности «не ходить на работу», как нового неравенства.
Ирина Бахтина вице-президент по корпоративным отношениям Unilever
Компании с удаленным форматом работы, уверена, будут более привлекательны как работодатели. Опять же, это огромный профит для самих компаний: можно снять офис меньше, меньше тратить электроэнергии, не нужно каждое рабочее место оборудовать оргтехникой.
Мария Рыбакова начальник управления коммуникаций и информационной политики ПАО «Объединенные машиностроительные заводы» (ОМЗ)
Мне кажется, что психология человека такова, что ему очень сложно перестраиваться. Нужно выбрать какой-то один вариант и идти по нему. У нас сейчас все офисные сотрудники два дня приезжают в офис и три дня работают дома. Я считаю, это максимально эффективный режим. Есть вопросы, которые комфортно можно только в офисе решить.
Мария Смыслова директор по внутренним коммуникациям Группы компаний «Калашников»
На мой взгляд, будущее – за удаленным форматом. Это тренд, и думаю, все мы в той или иной степени будем работать в определенном проценте в удаленном режиме, даже в таких классических производственных компаниях, как наша. Есть тренд «стирания границ» географических, привязки к штату одной компании. При правильном построении и настройке процессов этот формат может быть очень эффективным.
Надежда Ермакова руководитель внутрикорпоративных коммуникаций компании «СИБУР»
Сейчас один из самых популярных вопросов, которые задают сотрудники: «Может быть, уже все полностью на удаленку перейдем?» Сейчас в офисе у нас не больше 20–25% людей, многие команды работают в смешанном формате – когда люди периодически собираются на встречи, потом работают удаленно. Если брать меня и мою команду, у меня и до пандемии подход был гибкий. Например, в нашем подразделении многие из других городов. «Мне можно уехать – поработать из Ростова несколько дней, потому что со вторника на среду у папы юбилей?». Да не вопрос. Мне самой главное, чтобы работа работалась.
Мария Заикина директор по коммуникациям компании «ОЗОН»,
Страхи ушли и сомнения развеялись, потому что все поняли, что и на удаленке есть жизнь, и она вполне плодотворная. Те, кто ранее ставил под сомнение эффективность удаленной работы, поняли, что это возможно без ущерба для бизнеса. Я думаю, что это новая реальность как для нашей компании, так и для многих других. Мы бы к этому все равно пришли, просто позже. Ковид выступил своего рода триггером, поставил нас перед фактом, что других опций нет. Удаленная работа перестает быть «плюшкой» – поощрением со стороны работодателя. Она становится нормой.
Мария Реутская менеджер по внутренним коммуникациям компании «Сервье»
Офисные компании приобретут репутацию токсичных. Собственно, это происходит уже сейчас. Когда в зуме встречаются люди из офиса и люди, работающие на удаленке, то первые чувствуют себя обделенными – вторые не могут сдержать удивления: зачем вы в офисе? Возврата обратно в офисное рабство уже не будет.
Многие большие и маленькие компании приняли решение полностью или частично перевести персонал на удаленку. Массовое появление таких компаний изменит рынок труда. Люди будут при выборе работы принимать во внимание возможность трудиться удаленно. Будут уходить из компаний с жестким графиком работы в фирмы, где можно быть более самостоятельным и счастливым.
Когда в зуме встречаются люди из офиса и люди, работающие на удаленке, то первые чувствуют себя обделенными – вторые не могут сдержать удивления: зачем вы в офисе?
Изменится и отношение к сотрудникам. Те, кто не может сам себя организовать, постепенно будут меньше стоить. Жаловаться, что «я не могу заставить себя работать дома», будет примерно также невозможно, как, например, «я не могу быть терпеливым, не могу быть эмпатичным, не могу быть понимающим».
Когда это начнет происходить? Возможно, мы увидим это уже в сентябре, когда многие компании, в том числе лидеры корпоративной культуры, не временно, а постоянно изменят график работы.
К декабрю таких компаний станет больше, начнется реальный переход сотрудников из компании в компанию. Более креативные и самостоятельные кандидаты будут искать более счастливое место работы, а HR исключительно офисных компаний почувствуют дополнительные сложности в найме новых сотрудников и в поддержании лояльности и удовлетворенности действующих.
Хотите подтвердить/опровергнуть наши прогнозы?
Пройдите специальный опрос InterComm.media. Ваше мнение важно для нас!
5 трендов удаленной работы
- Удаленка – очень сложный формат в организации рабочих процессов.
- Удаленка требует значительных изменений в деятельности коммуникаторов.
- Удаленка выгодна и эффективна для компании.
- Удаленка учит доверять подчиненным, хотя многое зависит от самоконтроля.
- Возврата к прежнему не будет!
Из-за пандемии и вынужденного перехода на удаленную работу сотрудники многих компаний стали жаловаться на переутомление и ухудшение физического и психического здоровья.
Исследование аналитического центра НАФИ и PwC показало, что большинство представителей российского бизнеса не верят в окончание пандемии в ближайшее время. Они планируют продлить противовирусные меры еще на один-два года. 75% предпринимателей сохранят на этот период масочный режим, а каждая третья компания – удаленный формат работы.
Японский бренд Aoki выпустил пижаму, которая выглядит, как костюм. Она предназначена для людей, работающих из дома и не желающих наводить марафет перед каждым Zoom-совещанием.
Во время видеоконференции работник не включает камеру? Чаще пишет, чем говорит? Это не знаки неуважения, а обычный стиль его работы. В офисе мы с легкостью могли его определить, так как имели возможность постоянно наблюдать за поведением сотрудников. На удаленке это сделать гораздо сложнее. Ниже три совета, которые помогут наладить удаленное взаимодействие с подчиненными.
Superjob провел исследование и выяснил, что больше всего раздражает россиян в коллегах, работающих в офисе и на удаленке. В список привычек, которые выводят из себя, попали курение, игнорирование сообщений, звонков, лень, активность в нерабочее время и в выходные дни.
