Спикеры митапа:

Маргарита Соцкая заместитель начальника центра бренда работодателя и развития человеческого капитала ООО «РЖД»		Павел Чигрин руководитель управления развития HR-бренда и внутренних коммуникаций торговой сети «Перекресток»;
Павел Титовченко главный специалист отдела внутренних коммуникаций банка «Открытие»		Сергей Малинин диджитал–директор коммуникационной группы «МедиаЛайн»

Вывод 1: Уходить на запасной аэродром

Вопрос: насколько блокировка некоторых сетей и мессенджеров, а также других ресурсов для коммуникаций с сотрудниками коснулась вашей компании? Каков масштаб трагедии и текущий ущерб? Насколько для вас оказался серьезным этот вызов, потеря этих информационных площадок?

Маргарита Соцкая:

― В РЖД есть огромная экосистема коммуникаций. И внутреннюю корпоративную сеть, и внешние сети мы, конечно, использовали.

Блокировку мы на наших охватах почувствовали, конечно. Но при этом наши каналы не потеряли. Мы сместили акцент. Если говорить про те сети, которые сегодня запрещены, ― да, во многих из них были наши аккаунты, которые предназначались для внешней аудитории. Мы работали там в контексте бренда работодателя. Мы сейчас делаем акцент на соцсеть «ВКонтакте», на основную площадку, где мы и были раньше. И по-прежнему в большей степени ведем там диалог с внешней аудиторией. Там чуть меньше подписчиков, но все же, как видим сейчас, конверсия увеличивается. Плюс 1000 просмотров к каждому посту ― этот результат нами замечен.

Если говорить про внутрикорпоративные коммуникации, то мы активнее развиваем наши внутренние каналы. Например, наша ключевая площадка ― это сервисный портал работника, где много инструментов информирования и обратной связи. Мы просто больше информации переводим туда ― в новостную ленту, в блоги, в инструменты обратной связи. Завели новый сервис, который позволяет всем работникам задавать любые волнующие их вопросы в связи с текущей ситуацией. Мы оперативно ― за сутки ― отвечаем на любой вопрос, больше загружаем наши внутренние каналы.

Павел Титовченко:

― Мы в соцсетях всегда занимались информированием, атмосферой, корпоративной культурой, проводили постоянные розыгрыши призов. Стремились к тому, чтобы пользователи сами создавали контент. Для этого использовали в основном площадку «Инстаграм». В прошлом году достигли очень амбициозных целей по показателям подписчиков ― 7950 человек. Сегодня все изменилось. В первые два дня были, конечно, эмоциональные обсуждения: что делать дальше, куда переводить людей, где теперь коммуницировать с ними и поддерживать общение? Мы переехали во «ВКонтакте» ― и все. Он покрывает почти все наши задачи. Плюс начали развивать внутренние сообщества именно в Интернете. Ну и, конечно, у нас есть внутренний портал, где люди могут почитать основные новости. Для нас сегодняшняя ситуация не стала крахом внутренних коммуникаций.

Павел Чигрин:

― У нас в отношении коммуникаций с сотрудниками все достаточно хорошо, мы точно не жалуемся. Наша площадка ― внутренняя социальная сеть на базе мобильного приложения «Перчатка» ― существует более двух лет. Мы изначально закладывали в нее очень широкий функционал, для того чтобы она стала максимальной точкой притяжения наших сотрудников и таким «окном входа» по любой рабочей и неслужебной информации. Сервис обратной связи мы тестировали еще два года назад. Сейчас вышли на достаточно сильную проектную мощность. Конверсия у нас увеличилась в 10 раз буквально за год работы. Сейчас мы имеем достаточно плотный ежедневный поток запросов сотрудников и отрабатываем его в течение суток. Поэтому у нас не возникло коммуникационного разрыва, люди не перестали получать нужную информацию. Наоборот, за первые несколько дней ― мы специально мониторили это ― не было вообще никакого всплеска, какого-то жесткого негатива и так далее. Это касается и централизованного контента, и UGS-контента, которые сотрудники самостоятельно создают. Мы тоже, как и коллеги из РЖД, использовали социальные сети для имиджевых целей ― для продвижения бренда работодателя. Мы очень спокойно перешли на дополнительные площадки ― «ВКонтакте» развивали давно, а теперь еще переехали в «Одноклассники» и «Телеграм».

Сергей Малинин:

― Когда мы говорим про внутренние коммуникации, то обычно все кейсы бывают связаны с созданием внутренних инструментов ― чтобы общаться с сотрудниками, чтобы работники создавали какой-то свой собственный контент и так далее. По моим ощущениям, внутренние коммуникации в крупных компаниях нечасто испытывают какие-то сложности, связанные с уходом ряда социальных платформ. Потому что за предыдущие 10 лет шли активные инвестиции в создание внутренних коммуникационных площадок.

При переходе из сети в сеть или ухода из какой-то одной проявляются две ситуации: нормальная и пожарная. Нормальная ситуация ― это когда внутрикомы и HR для развития бренда работодателя изучают, где находится их аудитория, где она сидит, какой профиль потребления подходит для нее. И в период кризиса действуют в соответствии с этим знанием. А пожарная ситуация ― это срочное перескакивание с тонущих островков на те, которые еще более или менее барахтаются на поверхности. По факту мы видим, что сегодня нет драматического роста или драматического падения тех социальных сетей, которые формально запрещены. Сейчас все делается на уровне проб и экспериментов. Это похоже на то, как два года назад во время начала пандемии шла резкая цифровизация тех информационных ресурсов, которые еще не были цифровизованы. Тогда тоже был подобный период проб и ошибок. Например, в крупной распределенной компании, где значительная часть сотрудников работает в Южной Сибири, делать ставку на телеграм–канал ― это ошибка. Потому что в Южной Сибири люди сидят в Viber и «Телеграм» для них сложен. Это делалось без оглядки на собственную аудиторию.

То есть некоторые ошибки переходят «по наследству». Но большой катастрофы в этом нет, потому что у большинства компаний имеется запасной аэродром.

Собственный информационный ресурс, ориентированный на внутренние коммуникации, ― эта сегодня беспроигрышная ставка.

Вывод 2: Альтернатива есть!

Вопрос: кроме внутренней социальной сети мы все равно ищем какие-то опоры во внешних сетях. У кого есть опыт перехода в какие-то новые социальные сети ― например, «Ярус», «Росграмм»? Возможно, есть еще какие-то площадки, куда вы пошли? И если да, то что из этого получилось?

Павел Чигрин:

― Мы перешли в «Телеграм». Это очень нестандартная платформа. Особенно для ретейла. У нас большое количество сотрудников ― это люди «в полях». Мы, когда «переезжали» в «Телеграм», понимали: в первую очередь мы создаем условный канал распространении информации. Не просто в мессенджер входим, а скорее формируем полноценную социальную сеть со своими особенностями. Здесь сейчас прозвучало очень много названий социальных сетей, в которые, я думаю, многие даже и не пробовали заходить. А ведь сейчас самое время для экспериментов. С другой стороны, мы знаем нашу целевую аудиторию. Мы понимаем, что она как на 80% сидела во «ВКонтакте», так там и остается. Поэтому нам в этом отношении крайне комфортно. Посмотреть, какую дополнительную аудиторию мы можем привлечь в тех или иных социальных сетях, ― мне кажется, тоже интересная задача. Надо пробовать.

Павел Титовченко:

― Мы из «Инстаграма» переехали во «ВКонтакте». У нас есть еще такой информационный инструмент, как YouTube. Мы рассказываем о разных процессах в банке, публикуем какие-то короткие репортажи, интервью с людьми, которые участвуют в этих процессах. Чтобы перекрыть риски, связанные с постинговой платформой YouTube, чтобы иметь возможность куда-то объем материала направить, мы также выбрали «ВКонтакте». «Телеграм» даже не стали рассматривать. Потому что там сейчас огромный информационный шум. Все пишут, даже не самые популярные люди: «Подписывайтесь на мой канал в «Телеграме»!». В принципе, сеть «ВКонтакте» закрывает полностью все наши потребности и даже немного больше, особенно по хранению материала. Потому что на внутреннем портале мы, к сожалению, видеоматериалы сейчас не можем размещать, ограничены и в фотоматериалах. Сеть «Одноклассники» мы также не рассматривали. Потому что, во-первых, наша целевая аудитория абсолютно не присутствует там. А во-вторых, мы ― высокотехнологичный банк и не хотели бы там показываться. Это репутационный момент, и он есть.

Маргарита Соцкая:

― В разных социальных сетях мы работаем с разными аудиториями. Раньше «Инстаграм» и «Фейсбук» мы использовали именно в контексте внешней рекламы по привлечению целевых аудиторий, соискателей, студентов, школьников. Мы закончили эту историю. Сегодня мы ушли во «ВКонтакте». Мы его и раньше развивали, он был на втором месте после «Инстаграма». Теперь он первый. Если говорить еще про какие-то площадки, то у нас был канал YouTube, который мы планировали развивать, но сейчас посмотрели в сторону социальных сетей, о которых говорили коллеги. Это «Одноклассники». У нас там создан аккаунт. Мы его долго не вели, но при этом понимали, что там частично присутствует наша целевая аудитория. У РЖД миллион сотрудников, представляющих порядка 1000 разных профессий. Около 60% людей ― это представители массовых рабочих профессий. Мы на «Одноклассники» сейчас пристально смотрим и понимаем, что, скорее всего, пойдем именно туда.

Если говорить о внутренних коммуникациях, взаимодействии с сотрудниками, то уже около трех лет мы развиваем сообщество в «Телеграме». Это HR-сообщество, где в большинстве своем представлены представители социального блока РЖД. Это порядка 6000 человек. За последние полгода мы стали запускать на площадке нашего телеграм–канала прямые эфиры в формате подкастов с первыми руководителями производственных вертикалей по самым насущным вопросам. И привлекли большую аудиторию не только из HR-блока.

Плюс Viber. В РЖД, по нашим исследованиям, он второй по популярности после «Инстаграма». Два года назад мы завели канал в Viber и развивали его именно как канал народных новостей: наши народные корреспонденты выкладывает информацию о разных событиях, люди реагируют лайками. Так что Viber у нас тоже есть.

Мы перешли и на внутренний мессенджер. Есть такая российская разработка, она называется «Мессенджер–экспресс», которая позволяет создавать для компании внутренний корпоративный канал. Там можно делать защищенные контуры безопасности и приводить своих сотрудников. Все рабочие чаты, которые были в WhatApp или «Телеграме», сейчас мы переводим туда. На самом деле удобно, что к нам подгружается вся сеть работников компании, и, даже если ты две недели назад не знал, чей это телефон, ты легко находишь его в списке.

Сергей Малинин:

― Какого-то сверхперетока из одних сред в другие мы пока не наблюдаем, и какого-то волшебного взрывного роста на группу во «ВКонтакте» тоже ждать не приходится. Кроме тех случаев, если люди действительно следили за новостями в «Инстаграме» и там грохнулся аккаунт. Они куда-то перетекут с вероятностью в 40–60%. Это нормальная конверсия. Что касается YouTube, то сохранять присутствие на этой медиаплатформе рискованно ― с точки зрения вложения ресурсов в то пространство, которое может быть закрыто с высокой долей вероятности. Все активности в YouTube лучше дублировать в том же RuTube, который постоянно получает инвестиции. Возможно, он когда-нибудь станет крутой платформой. Про YouTube надо понимать, что это платформа, имеющая рекомендательную систему. Она очень важна для дистрибуции контента, для мероприятий по HR-бренду, для коммуникаций, направленных вовне. Для внутренних же коммуникаций альтернатив очень много. Есть достаточно много видеохостингов, где можно вести свои каналы, и там нет лишней аудитории.

Про соцсеть «Одноклассники» здесь было сказано: «Нашей аудитории там нет». Мы слышим эту фразу очень давно ― столько, сколько существуют «Одноклассники». Для крупных работодателей, у которых количество сотрудников составляет от 10 000 и более человек, такого просто не может быть, чтобы в «Одноклассниках» не было их аудитории.

Есть достаточно много сервисов, позволяющих резенцировать активность, в том числе и в «Одноклассниках». Это обязательно нужно делать. Потому что «Одноклассники», несмотря на стереотипное отношение, ― это гигантская социальная сеть, по каким-то технологическим параметрам она является даже более продвинутой, чем «ВКонтакте». Эта постоянная гонка двух социальных сетей идет давно. Если вы присутствуете во «ВКонтакте», то придите и в «Одноклассники» ― это дешево. Потому что это не требует ресайза. Можно тот же контент, который вы транслируете во «ВКонтакте», транслировать в «Одноклассниках». Аудиторий там очень много. Там целые слои, сегменты, категории работников могут находиться.

Вывод 3: Пусть ситуация остынет

Вопрос: есть ли у вас сейчас стратегия? Смогли ли вы подстроить эту стратегию к сегодняшнему дню? Строите ли вы какие-то планы, тестируете ли какие-то гипотезы, успеваете ли адаптироваться? Как у вас это получается и какие результаты сейчас для вас самые главные? На что ориентируетесь?

Маргарита Соцкая:

― Все, что мы делали раньше, продолжаем и сегодня. Единственная гипотеза, которую мы хотим протестировать: переводить ли аудиторию, которая была в наших уже теперь запрещенных социальных сетях, в «Телеграм» или нет? Мы, например, не уверены, потому что понимаем, что сейчас все пошли в «Телеграм». Там огромное количество каналов, сильное перенасыщение. Мы с коллегами часто это обсуждаем. Есть предположения, что, возможно, в ближайшем будущем люди просто устанут от такого количества контента и уйдут в тот же «ВКонтакте» или куда-нибудь еще, потому что слишком много всего. Мы поэтому пока взяли паузу только с переводом нашего внешнего канала из «Инстаграма» в «Телеграм». Все, что касается внутренних коммуникаций, ― все, что планировали, то и делаем.

Павел Титовченко:

― Мы массированно, чтобы зацепить всех сотрудников, сделали коммуникацию: переезжаем во «ВКонтакте». Разместили этот месседж везде ― от заставок на рабочем экране на компьютере до ТВ–панелей с QR-кодом. Постарались простимулировать этот переход для как можно большего числа сотрудников: «Приходите, мы запустили конкурс-флешмоб, где раздаем внутреннюю валюту». Наша стратегия ― просто пока наблюдать, что происходит. Мне кажется, это сейчас единственная возможность ― дать какое-то время остыть всей этой сложной ситуации. Потому что основная наша стратегия сейчас ― это отвлечь людей от негативных мыслей. У нас нет задачи достичь каких-то показателей. Мы просто хотим сохранить здоровую атмосферу в коллективе и дать людям понять, что пора немного успокоиться и все будет хорошо.

Сергей Малинин:

― Сейчас у всех основная стратегия ― это действовать по ситуации. Горизонт планирования ― условно неделя. Прокомментировать могу только тем, что если эксперимент дешев, то его надо делать. Есть дорогие эксперименты. Например, если компания не присутствовала никогда в «Тик-Токе», не давала видеопродакшен ни по внутренним, ни по внешним коммуникациям и вдруг в текущих условиях начала какими-то правдами и неправдами выкладывать его в «Тик-Ток» ― это не лучший ход. Если же речь идет о том, чтобы без особого ресайза запускать какие-то параллельные каналы коммуникаций, и если анонсирование сводится к внутренним ресурсам, то тогда имеет смысл запускать и параллелить. Потому что пока еще не известно, в какое состояние перейдет структура медиапотребления. Она на наших глазах сокращается, если еще отрежут и YouTube, то VPN уже не потянет такой объем трафика, и это как-то будет радикально меняться.

Возможно, изменится культура потребления и телеграм–каналов. Еще более вероятно, что, учитывая резкий рост в России информационных источников, которые представлены в виде телеграм–каналов, изменится доставка сообщений каналов пользователю. Что-то будет происходить. Что именно ― неизвестно, но в этих условиях, если это не требует сверхусилий и сверхзатрат, то я бы рекомендовал транслировать контент во все разрешенные и понятные внутри компании медиасреды. Это наши социальные сети «ВКонтакте», «Одноклассники», это «Телеграм», Viber, RuTube, «Дзен». «Дзен» ― это вообще штука для внешних коммуникаций. Потому что у него была своя рекомендательная система. Это крутой инструмент для работы на внешнюю аудиторию.

Присутствуйте везде, если это не требует сверхзатрат. Потом уже рынок сам расставит все по своим местам и будет понятно, где имеет смысл оставаться, а где ― нет.

Вывод 4: Не разбить чашу грааля

Вопрос: поделитесь, пожалуйста, способами перевода людей из одних социальных сетей в другие. Что предпринимали? Может быть, есть какой-то опыт из прошлого, который сейчас мог бы быть актуален для коллег?

Павел Титовченко:

― Мы просто сделали пост в «Инстаграме». Повесили в шапке профиля ссылку на группу во «ВКонтакте». Сделали флешмоб, в котором могут участвовать только подписчики группы во «ВКонтакте»: чтобы отправить фотографию, нужно подписаться. Этот флешмоб переключил фокус внимания людей с того, что происходит, на то, что сейчас все вышли наконец-то с удаленки. Чтобы люди немного отвлеклись и подумали на другие темы.

Павел Чигрин:

― Свою внутреннюю коммуникационную площадку «Перчатка» мы планировали как большой и сильный коммуникационный инструмент. Мы прекрасно понимали, что ее формат ― именно информирование, коммуникации и обратная связь. У людей потребление информации в первую очередь касается того, что им «ближе к телу». Поэтому что мы там сделали в первую очередь? Мы дали доступ к тем инструментам, которые были важны каждому. Это планирование рабочих графиков, просмотры своих платежных листков, возможность записаться в другие магазины на подработку. Все, что в принципе касается их околорабочей или рабочей деятельности. Это дало достаточно серьезный эффект с точки зрения прироста потребления контента. И дальше уже мимо ленты новостей человек пройти не мог. Заинтересовался, посмотрел, почитал, пошел дальше или переключился на то, что ему важно. С точки зрения социальных сетей, я думаю, здесь нужна немного другая стратегия. Я из очень давнего прошлого могу вспомнить, как делали серьезные компании с таргетингом, с каким-то приоритетным контентом, с конкурсами, с челленджами. Я думаю, что многие проходили такие этапы, когда вовлекали достаточно большую часть сотрудников или потенциальных сотрудников в свои социальные сети.

Маргарита Соцкая:

― Если говорить про опыт предыдущих лет, то мы делали ставку на удобство онлайн-сервисов: ты можешь оформить свой отпуск, попасть в кадровый резерв, подать заявление в какой-то оздоровительный лагерь для ребенка, оформить билет, который раз в год работнику полагается. Параллельно, конечно, сегодня нужно использовать все каналы, которые на тот момент были. Например, у нас давно работает большой блок обратной связи. Есть своя горячая линия, куда ежегодно последние восемь лет приходит все больше вопросов. За этот год у нас поступило 40 000 обращений от работников. Вся информация, которую мы даем, есть в том числе и на сервисном портале. Мы ежегодно проводим огромное количество социологических исследований. Если раньше, до запуска портала, многое проходило том числе в режиме офлайн ― например, анкетные опросы, то было много бумаги, которая часто не дает возможность верифицировать правдивость тех или иных ответов. Когда у нас появился портал, мы все опросы перевели в онлайн–режим, все те, кто участвовал в привлечении всех работников компании к обсуждению тех или иных опросов, также переводили на эту платформу.

Еще есть корпоративные СМИ. Вы наверняка слышали про корпоративную газету РЖД «Гудок», которая существует с 1917 года. Конечно, это такая витрина для многих железнодорожников ― для всех тех, кто не сидит в «цифре», кто находится на линии, для рабочего персонала. Это очень читаемый инструмент. Поэтому «Гудок» ― наш незаменимый канал в нашем медиаплане, который не уступает в охватных коммуникациях многим социальным сетям.

Есть еще просто какие-то отдельные мероприятия, где мы рассказываем, что это можно получить только на сервисном портале: какие-то награды, поощрения, бонусы, баллы. В принципе, использование всех каналов, которые есть, дает возможность подкрепить статус и внутренний маркетинг. Если говорить именно про социальные сети, то, конечно, никуда не возможно было идти без дополнительного таргетинга. Потому что твои работники не всегда хотят через официальные сообщения от компании приходить в социальные сети ― там их личное пространство.

Сергей Малинин:

― Есть инструменты, которые во внутрикоме с продвижением HR-бренда мало использовались. Система таргетированной рекламы для многих казалась некой чашей Грааля, которая дает дешевые, хорошо таргетированные по сегментам целевой аудитории контакты. В плане новых способов продвижения сейчас приходится бить по площадям. Потому что, к сожалению, ушедшие рекламные инструменты были более точными.

Вывод 5: Искренность никто не отменял

Вопрос: Какой контент сейчас публикуете с учетом ситуации? Какой важен и нужен аудитории? Информационный, развлекательный, UGS или другой? Какой более востребован среди сотрудников и для внешней аудитории?

Сергей Малинин:

― У нас была большая исследовательская работа в конце прошлого года. Хотелось как-то подвести черту под кризисными коммуникациями в эпоху коронавируса. Сейчас мы видим, что те же самые подходы работают в плане восстановления и потепления социальных связей между работником и компанией.

Очень круто работают любые UGС-коммуникации. Пользовательский контент сейчас является основным «размораживающим» способом внутренних коммуникаций с сотрудниками. Вовлечение сотрудников в создание какого-то контента, позитивного или нейтрального, неизменно дает хороший эффект. Еще есть такой лайфхак: проведение в любой непонятной ситуации мероприятий, направленных на семейные ценности. Это внесение контекста компании в контекст ближнего круга.

Павел Чигрин:

― Главное, конечно, сейчас ― тема поддержки сотрудников, в том числе психологической. У нас здорово работают обращения от наших ключевых руководителей, которые мы старались переводить в блоговый формат. У нас есть свои блоги у всех исполнительных директоров, и здесь они выступают с личными обращениями от своего имени. Это хорошо «заходит», создает определенную близость с людьми, и они это чувствуют. Назовем это условно «искренностью». Да, это работает. Здесь не может быть каких-то суперинсайтов. Что мы делали в первые дни? Старались успокоить людей, дать надежду на то, что будет все хорошо. В том числе это касалось не только коммуникаций, но и мероприятий, которые мы не отменили полностью. Сейчас мы также продолжаем достаточно серьезный блок коммуникаций от первых лиц. У нас на днях планируется очередной эфир ― открытый диалог с управляющим директором. Мы постараемся провести его в максимально неформальной обстановке ― уже прописываем ряд скриптов для нашего управляющего директора, чтобы разговор получился честным, откровенным, искренним.

Маргарита Соцкая:

― Мы в последние недели стараемся максимально снизить у сотрудников уровень тревожности. Сделали отдельный сервис по текущей ситуации. Собираем вопросы и делаем отдельные коммуникации. Людей волнует, что с нами будет дальше. Стараемся во всех коммуникациях сделать акцент на то, что ничего не меняется: мы сохраняем все социальные льготы для работников, у нас вышел запрет на оптимизацию, у нас есть работа, мы индексируем заработную плату в соответствии с уровнем инфляции и отказываемся от каких-то резких движений. Мы стараемся транслировать то, что называется словом «стабильность». Еще несколько месяцев назад в РЖД избегали этого слова ― хотелось всем дать понять, что мы меняемся. Вся наша команда внутрикома пыталась придумать, как от этой стабильности «отстроиться». А сейчас это очень важное слово, его можно просто на корпоративное знамя вывести. РЖД ― это точно про стабильность. Хорошо, что нам сейчас есть на что опереться.

Павел Титовченко:

― Мы продвигаем сервис бесплатной психологической поддержки. Плюс запустили такой миникурс по работе с тревогой. Что делать, когда тревожно? Для сотрудников бесплатно. Пожалуйста, заходите, работайте.

Вывод 6: Не молчать

Вопрос: Что делать, если руководство не готово коммуницировать на тему текущей макроэкономической ситуации? Кто сталкивался с этим? И есть ли у вас совет, который вы считаете самым главным сегодня?

Маргарита Соцкая:

― Мне кажется, в подобной ситуации внутрикому нужно постараться убедить руководителя конкретными аргументами, почему с людьми стоит об этом поговорить. Необязательно давать информацию, которая так или иначе может искаженно трактоваться в политическом контексте.

Вопрос в том, что будет с людьми, которые у вас работают. Если ответы на эти вопросы есть, хорошо бы их озвучить. Не приводить какие-то общие рассуждения, а высказаться четко. Есть проблемы, которые волнуют людей. Им важно знать, что будет с их заработной платой дальше и что будет завтра. Как работодатель вы можете ответить, а если не можете, возьмите паузу, соберите информацию, поговорите с коллегами. Вы точно должны понимать, что завтра будет с вашим коллективом. И людям важно это знать.

Павел Чигрин:

― Это классика репутационного менеджмента. Всегда можно описать ситуацию несколькими словами: «Ситуация тяжелая», ― и дальше то, о чем говорила Маргарита. Но людям важнее услышать от руководителя не то, что ситуация тяжелая, ― они новости читают не меньше нашего с вами. Нужно описать макроэкономическую ситуацию, важно показать, что для них изменится или не изменится. Мне кажется, это ключевой посыл, который мы сейчас можем дать: успокоить и сказать, что все будет хорошо. Нужно очень честно к этому вопросу подходить. При этом выбирать грамотные формулировки, чтобы не создать дополнительных рисков с точки зрения репутационного менеджмента. Чтобы не получилось так, что ваш работодатель сказал о стабильности, а потом на 50% акции обрушились…

Вывод 7: Экспериментировать и измерять

Вопрос: какой главный совет вы можете дать нашим сегодняшним слушателям, которые сейчас выбирают площадки для дальнейшего развития?

Маргарита Соцкая:

― Не паниковать и спокойно посмотреть, где ваша целевая аудитория. Все остальные уже запаниковали и побежали везде, куда только можно. Все равно успеть за всеми невозможно. Спокойно посмотреть, где аудитория.

Павел Чигрин:

― Главное ― не бояться экспериментировать. Сейчас очень много экспериментов и проб. Мы в принципе ― и Х5 Group, и «Перекресток» ― компании, открытые для экспериментов. Поэтому пробуем, смотрим и уже на конкретных результатах понимаем, какие решения можем принять. Получился у нас «Телеграм» ― мы увидим там целевую аудиторию, дальше начнем развивать. Поймем, что это пшик, ― значит, переориентируемся на что-то, где больше будет представлена наша аудитория.

Павел Титовченко:

Экспериментируйте, если это не требует больших ресурсов. Внимательно наблюдайте за тем, что происходит, за реакцией.

Сергей Малинин:

Экспериментируя, измеряйте.

Третий митап антикризисного цикла от InterComm Club оказался самым воодушевляющим: он показал, насколько зрелыми и устойчивыми могут быть внутренние коммуникации в компаниях. Уверены, опыт спикеров окажется полезен для читателей: кому-то поможет составить план действий, кому-то ― расставить приоритеты, кому-то ― сверить часы и подтвердить правильность курса.

Мы же тем временем рады пригласить вас на следующее мероприятие InterComm Club, которое пройдет в офлайне. Встреча состоится 7 апреля в Москве и будет посвящена не менее актуальной теме: «А если он больше не хочет: как бороться за внимание сотрудников в условиях переизбытка корпоративного контента?». Узнать подробности и приобрести билет можно по ссылке.