Удаленные команды всегда требуют особых подходов в коммуникациях, но сейчас в организации работы с ними возникла масса дополнительных преград в связи с пандемией. InterComm выяснил, какие меры предпринимают российские компании для организации удаленной работы сотрудников, с каким проблемами им приходится сталкиваться и какие инструменты коммуникаторы используют для поддержания взаимодействия с распределенными командами.
Большинство наших коллег осознало, как прекрасен наш коллектив и как мы скучаем друг по другу»
Мария Смыслова Директор по внутренним коммуникациям, Группа компаний «Калашников»
Готовых сценариев и регламентов на случай изоляции у нас не было, но московский офис перешел на «удаленку» оперативно и в спокойном режиме. В связи с большим количеством командировок почти у всех сотрудников уже имелся ноутбук и установленный VPN.
Сразу после объявления пандемии мы создали оперативный штаб, в состав которого вошли HRD предприятий, управделами и директор по внутрикому. У каждого члена команды свои задачи. HRD составляет список и график дежурства сотрудников, следит за общим состоянием сотрудников, мобилизует врачей. Внутриком отслеживает переживания сотрудников и сообщает о проблемах HRD, обрабатывает запросы, оперативно обо всем информирует и создает наглядные материалы. Управляющий делами занимается закупкой всего необходимого.
Для совещаний мы используем корпоративный Skype for business. Для оперативного информирования – электронную почту. Вся остальная информационная жизнь продолжает кипеть на интранет-портале – к нему есть доступ через VPN у всех удаленных сотрудников.
Конечно, оказаться в такой ситуации довольно непросто эмоционально и психологически, хотя инструментально мы оказались готовы. Первая неделя прошла тяжело: каждый пытался выработать оптимальный для себя график работы, руководители учились удаленно наблюдать за деятельностью подчиненных. При этом мы активно снабжали сотрудников книгами, вебинарами и прочими материалами на тему организации эффективной удаленной работы. На второй неделе всем стало легче – привыкли.
В целом опыт удачный, если в случае с пандемией можно так говорить. Мы подстроились под новый стиль работы. Радостно, что большинство наших коллег осознало, как прекрасен наш коллектив и как мы скучаем друг по другу, даже социопаты.
Есть повод задуматься о постоянном переводе части функций на удаленное исполнение»
Руслан Новиков генеральный директор, ИД «АиФ»
В нашей компании существуют разные команды и отличные друг от друга бизнес-процессы. Те подразделения, которые отвечают за интернет-составляющую издательского дома, безусловно, уже имели отработанную систему работы на «удаленке». Опыт управления региональными редакциями, а их у нас более 60, помог быстро перенастроить процессы в редакции для удаленной работы по выпуску газеты и других продуктов.
Всю нормативную базу – а мы оформляем процедуру и порядок перехода на иной режим работы – разработали самостоятельно. Топ-менеджеры департаментов вместе с ключевыми руководителями проанализировали бизнес-процессы своего подразделения, выделили приоритетные направления и определили ключевых сотрудников. Продумали, какая информация нужна, в каком виде, кто ее предоставляет, в какие сроки, получили необходимые контакты от смежных подразделений, предоставили свои.
Департамент по управлению персоналом занимался координацией работы по переходу на удаленную работу, создавал инструкции, приказы, распоряжения, оформлял с каждым работником необходимые кадровые документы. Если говорить о самом переходе сотрудников и об их готовности – участвовали все! Очень важно было руководителям грамотно поработать с возражениями сотрудников, внести позитивный настрой в коммуникации, ведь по сути вся бизнес-система меняется! В итоге команда сработала как единый организм — профессионально и слаженно.
Газеты выходят, интернет-сайты работают в штатном режиме, даже пресс-конференцию удалось провести онлайн, так что есть повод задуматься о постоянном переводе части функций на удаленное исполнение. Конечно, мы увидели слабые места в некоторых процессах и будем стараться их «расшивать». Но главный вывод — у нас крутая, сильная, работоспособная команда профессионалов, людей, которые быстро мобилизуются, принимают решения и действуют четко и слаженно, даже в кризисной ситуации.
Чат-бот ЁЖ мониторит эффективность удаленной работы и даже измеряет настроение сотрудников»
Вероника Луцкина Партнер, руководитель практики «HR-маркетинг», ЭКОПСИ
У всех на слуху словосочетание Employee Journey Map (EJM) – карта путешествия сотрудника. Рассматривая сотрудника как внутреннего клиента организации, можно оценить и визуализировать качество его взаимодействия с компанией в значимых «точках контакта», используя правильно настроенные метрики.
Сейчас же подход EJM может стать важным подспорьем для внутренних коммуникаторов в работе с удаленными командами: с одной стороны, для отслеживания состояния сотрудников – чтобы быстро и эффективно отреагировать на какие-то проблемы; с другой стороны – все опросы для EJM сами становятся такими «точками контакта», особенно если сбор информации правильно организовать.
Основной инструмент – «термометр» для составления Employee Journey Map в ЭКОПСИ – это чат-бот EJ, или ЁЖ. Наш ЁЖ может рассказать самую важную информацию о компании и ответить на вопросы сотрудника, или реализовать опросы по типу real time feedback. Сейчас, в период неопределенности, такие пульс-опросы можно использовать двусторонне – и для сбора обратной связи, и для повышения боевого духа команды. Например, сейчас мы запускаем ЕЖа для мониторинга эффективности перехода на дистанционный формат работы. А информирование тоже очень актуально – ЁЖ быстро и в вовлекающей форме донесет информацию о новых правилах, даст простые инструкции.
Наш чат-бот имеет собственный характер — он имитирует процесс общения с собеседником и при этом собирает важную информацию: оценивает качество наших сервисов, которые обеспечивают удаленную работу, узнает, какими инструментами для удаленной работы пользуются сотрудники чаще всего, уточняет потребности сотрудников в технической поддержке и т. п. Также есть возможность измерить настроение и понять, из-за чего сейчас сотрудники переживают, и придумать, как можно их поддержать.
Пока на удаленной работе только московские офисы»
Светлана Тихонова Руководитель функции корпоративных коммуникаций, Группа компаний «РусАгро»
В «Русагро» работает 20 тысяч человек, на «удаленку» пока перешли только московские офисы. Это небольшой процент от общего количества сотрудников и у большинства уже был опыт работы из дома, поэтому шоком для них это не стало. Тем не менее при организации перехода на удаленный режим работы мы изучали и ориентировались на рекомендации BCG и Harward Business Review.
Для коммуникаций с сотрудниками мы продолжаем использовать портал и рассылки по электронной почте. Спустя первые пять дней удаленной работы мы провели опрос, чтобы выяснить, с какими сложностями сталкиваются работники и чего им недостает. Оказалось, что особых трудностей нет – единственное, просят завести корпоративные группы в мессенджерах. Мы работаем над этим.
Все съемки проводятся в режиме «без зрителей»
Елена Афанасьева Директор Дирекции креативного планирования, Первый канал
У телевизионного канала огромное количество различных подразделений: технические службы, службы выпуска, творческие коллективы. Так как на телевидении изначально смешаны режимы офлайн и онлайн, у сотрудников каждой отдельной программы есть свои представления о том, как работать в удаленном режиме и справиться с текущей ситуацией. Поэтому мы не выпускали всеобщих директив, а позволили каждой дирекции Первого канала построить работу таким образом, чтобы в новых условиях обеспечить непрерывный процесс выхода телевизионного продукта.
При этом все, кто не связан с технологиями и оборудованием и может работать не в «Останкино», переведены на «удаленку». Все съемки проводятся в режиме «без зрителей».
Службы выпуска не могут перейти на дистанционный формат и работают из «Останкино», но в телецентре предпринимаются особые меры предосторожности для обеспечения безопасности сотрудников.
Каналы коммуникаций для каждого подразделения также индивидуальны: кто-то работает в Zoom, кто-то использует What’sApp, а кому-то удобнее общаться в чатах Facebook. Сложностей с построением коммуникаций с удаленными командами не возникает, так как значительная часть персонала давно имеет подобный опыт. Исключение – только сотрудники старшего поколения, так называемая старая школа, которые привыкли к личному общению и четким указаниям руководства, да и гаджетами они слабо владеют.
После пандемии коммуникации уже не будут такими, как прежде, – это дорога в один конец. Передел рынка труда явно двинется в сторону удаленной работы и найма не в штат, а «на договор», на конкретный объем работ. И опыт, полученный в период вынужденной изоляции, окажется крайне необходим.
Очень важен контроль состояния сотрудников в условиях неопределенности»
Андрей Онучин Партнер, руководитель практики «Социология бизнеса», ЭКОПСИ
Даже в самой регламентированной организации существует ряд вопросов, которые раньше решались на уровне личного общения. Сотрудники могли обсудить их в офисе, за обедом, в курилке и тем самым поддержать необходимый контакт. Сейчас это стало невозможно, и поэтому привлекаются вспомогательные ресурсы, компенсирующие утраченные возможности и направленные на поддержание работы удаленных команд.
Это различные инструменты обратной связи: real time feedback, или оценка эффективности межфункционального взаимодействия. Это и проведение различных пульс-опросов, в которых измеряется степень работоспособности сотрудников. Одно дело, когда они работают в офисе и руководителю проще оценить состояние своих подчиненных и качество их работы, а другое – когда все распределены удаленно. Сейчас остро необходим инструмент, который позволит выявить проблемные моменты в работе персонала и выстроить систему для оказания необходимой поддержки и помощи.
Очень важен контроль состояния сотрудников в условиях неопределенности, оперативное отслеживание уровня тревоги или, образно говоря, способности к мобилизации. В компаниях для этого чаще всего начинают вводить текущие совещания в онлайн-режиме – для того, чтобы люди почувствовали себя частью команды, как и прежде могли обсудить рабочие планы и их недельные результаты.
Кроме того, есть целый ряд мероприятий, направленных на поддержание культурного фона. Это может быть не рабочее совещание, а именно «общение ради общения»: «кофе онлайн», или «зарядка», или смешной мем, который кто-то высылает в общий чат, или в команде специально выделяется время на просмотр интересного ролика с его последующим обсуждением.
Таким образом, для организации удаленной работы необходимы три компонента:
Сейчас в большинстве компаний коммуникаторы в первую очередь работают с устранением технических барьеров взаимодействия, но рано или поздно приступят к работе с психологическим климатом и культурой.
Компания Nooka разработала проект специальных офисов для удаленных загородных районов. Они похожи на небольшие дома, которые пользователи смогут снимать или сдавать в аренду. Новая модель удаленной работы под названием «офисное пространство поблизости» позволит нанимать сотрудников в районах, где у компании отсутствуют офисы.
Японский автопроизводитель показал, как выглядит концепция офиса на колесах. Проект представили на Токийском автосалоне и назвали NV350. Чтобы удаленная работа была комфортной, Nissan оборудовал машину всеми необходимыми инструментами.
Мир удаленки до вакцинациии мир после – две совершенно разные реальности. Сейчас перед всеми компаниями стоит новый вопрос: как в этом гибридном мире коммуницировать с подчиненными и клиентами? Вот пять лайфхаков, по мнению компании LinkedIn, позволяющие в 2021 году настроить рабочий процесс и добиться успеха.
Специалисты в области точных наук разработали модель, которая позволяет руководителям определить степень распространения инфекционных заболеваний внутри компании и финансовую выгоду при соблюдении мер безопасности. Они составили несколько сценариев развития событий в компании.
Будет ли офисная жизнь прежней? Это ключевой вопрос, который волнует руководителей после длительного карантина. «Удаленка» изменила образ жизни большинства сотрудников, многие из них вовсе не хотят возвращаться на рабочие места. Эксперты дают несколько советов о том, как организовать выход сотрудников в офис максимально прозрачно и естественно.
