Заявка №4179

Проект компании «Норникель» направлен на развитие корпоративной культуры, а именно – ее популяризацию и продвижение, а также информирование сотрудников об изменениях.  Эти направления стандартны на первый взгляд, однако в случае с кейсом «Норникеля», имеют значительные отличия. В первую очередь, проект отличается глубиной проработки – в нем задействованы сотрудники всех уровней, географии и профилей деятельности, вне зависимости от стажа работы в компании. Также, проект демонстрирует высокие показатели вовлеченности и поддержки – согласно результатам внутренних исследований, до 60% (свыше 59 тыс. человек) сотрудников приняли участие в мероприятиях проекта в период 2019-2020 гг.

Проект трансформации корпоративной культуры в «Норникеле» интересен с точки зрения изменения культурологических и глубинных установок сотрудников, которые отражаются в их ежедневной работе и взаимодействии: можно утверждать, что меняется способ восприятия компании и своей роли в ее работе.

• С 2015 года «Норникель» переживает фазу значительных изменений во всех сегментах, и система управления персоналом не является исключением. Корпоративная культура, являясь базисом для всех бизнес-процессов и связующим звеном для всех сотрудников, стала объектом наиболее активной трансформации. Отметим, что эти изменения выступают как реакцией на эволюцию внешнего мира, так и ответом на внутреннюю потребность в консолидации и смене парадигмы управления.

•  Так, например, за предшествующие годы «Норникель» значительно диверсифицировал бизнес и запустил новые направления деятельности – на данный момент компания предоставляет продукцию для самых разных потребностей бизнеса и общества. Кроме того, поменялись и внутренние стратегические приоритеты развития – компания сделала ставку на комплексную модернизацию и автоматизацию производства, что повлияло на требования к кадрам. Так, например, важной составляющей в оценке персонала, наряду с жесткими навыками (hard skills) стали гибкие навыки (soft skills). При этом, эти процессы проходили на фоне изменения потребностей сотрудников компании и их отношения  к своей деятельности. В этих условиях возникла необходимость к адаптации и подготовке к жизни в новых условиях. А такие действия, согласно позиции руководства, возможны только при смене образа мысли, переоценке текущей культуры и ценностей.

• Обучение сотрудников – основа изменений в компании. Это означает, что, попадая в ситуацию выбора, сотрудники знают как поступить – они понимают, что ценности являются не просто манифестом, а ориентиром для действий на практике.

Проекты в области развития корпоративной культуры объемны и комплексны по своей сути, однако в контексте реализации проекта «Норникеля» можно выделить следующие аудитории:

• Высший менеджмент
• Средний менеджмент
• Линейные руководители
• Cотрудники предприятий
• Офисные сотрудники

Основные цели и задачи проекта:

• Информирование сотрудников о деятельности компании в области развития культуры
• Вовлечение сотрудников в процессы изменений и развития корпоративной культуры
• Обеспечение позитивного восприятия изменений и повышение популярности программ в области корпоративной культуры

·     Программа развития корпоративной культуры и обеспечение условий, при которых она будет приниматься всеми сотрудниками, требует значительных усилий и постоянный поиск наиболее эффективных инструментов. В ходе реализации активностей в данной области, специалисты компании пришли к выводу, что лучшими «проводниками изменений» являются сами сотрудники. Причина в том, что ключевым ресурсом во взаимодействии выступает доверие – его невозможно купить или искусственно нарастить. В связи с этим, компания приняла решение вовлекать сотрудников в процесс и делегировать им часть функции по обучению и информированию коллектива на разных уровнях.

·    Реализация проекта была разделена на несколько направлений и уровней:

(1) формирование команды тренеров по ценностям,

(2) формирование команды экспертов вовлеченности на предприятиях, роль которых – оказание методологической и коммуникационной поддержки руководителей по внедрению элементов новой корпоративной культуры,

(3) обучение руководителей методикам и инструментам трансформации корпоративной культуры в компании.

·        Ключевым направлением стала программа подготовки внутренних тренеров по ценностям – института и центра экспертизы, чья деятельность связана с развитием корпоративной культуры, информированием сотрудников и обучением.

·     На первом этапе была сформирована методологическая база для обучения, проработаны требования к внутренним тренерам и ожидания по результатам их деятельности, разработаны конкретные программы (модули) обучения и тайминг реализации.

         Следующий этап подразумевает проведение обучающих модулей по ценностям, сбор обратной связи и внесение корректировок в процесс обучения. Отметим, что инструментальное и методологическое сопровождение проекта постоянно дорабатывается. В 2020 году наиболее заметным изменением стала цифровизация процесса – все элементы обучения были перенесены в онлайн-среду. Со стороны компании это потребовало дополнительных трат на обеспечение бесперебойности процесса, переподготовку специалистов и разработку новых методик обучения. Отметим, что этот процесс стал своеобразным вызовом – изменение характера взаимодействия и переход на новые инструменты всегда сопряжен с риском противодействия (осознанного и неосознанного) со стороны сотрудников. Для нивелирования возможного негатива специалисты компании запустили мотивационную программу для тренеров (Тренинг для тренеров), в рамках которого предоставляли различные консультации и обучающие материалы.

·         Программа развития экспертов вовлеченности компании – работа с изменениями через «агентов влияния» в коллективах. Роль экспертов по вовлеченности существенно изменилась: изначально сотрудники помогали в организации массового анкетного исследования вовлеченности, с 2018 года эксперты стали играть важную роль в методологии и коммуникации с персоналом предприятий и оказывать помощь руководителям.

·         Обучение руководителей было организовано на основе работы с практическими кейсами из реальной жизни предприятий «Норникеля» и обмена экспертизой. Была издана «Белая книга» -  уникальный сборник корпоративных практик по работе с сотрудниками, который получает каждый руководитель компании при назначении.

·         Помимо разработки и продвижения института тренеров, компания сосредоточила усилия на регулярной оценке изменений и анализе текущей ситуаций. Помимо массового анкетирования сотрудников (охватывает 60% персонала), компания запустила проведение регулярных фокус-групп для более детального изучения ситуации.

·   Важной частью проекта стало выстраивание системы информирования об изменениях – компания организовала регулярный выпуск учебных и информационно-разъяснительных материалов, интервью с руководством, информационные ролики и плакаты.

Промежуточные результаты 2019-2020:

• Обучение прошли более 7 700 сотрудников (10% от общей численности сотрудников «Норникеля»), с 2017 года было проведено 750 тренингов по ценностям; 
• Более 500 руководителей высшего звена предприятий прошли обучающие практикумы по корпоративной культуре; Проведено 40 практикумов для высшего руководства по корпоративной культуре; 
• Подготовлено 110 внутренних тренеров; 

• Организовано 80 фокус-групп по итогам ежегодного опроса "Услышать каждого";
• Выпущено 6 видео-интервью с вице-президентами компании;   
• Организован выпуск сборника по корпоративной культуре (свыше 500 экземпляров) и серии плакатов (19 тематических выпусков);
• Проведено более 820 мероприятий по развитию корпоративной культуры;
• Проведено более 270 очных встреч сотрудников и руководителей.

· Результаты проекта в области развития корпоративной культуры оказывают непосредственное влияние на бизнес в различных сегментах: эффективность бизнес-процессов, качество продукции, безопасность и травматизм.

·    В контексте измеримых эффектов для бизнеса следует выделить рост вовлеченности сотрудников предприятий на 10 п.п. в 2020 году. Качественный рост данного показателя влияет на эффективность взаимодействия, скорость и управляемость процесса трансформации.

·      При этом, ключевым результатом проекта стало качественное изменение основных смыслов и ценностей, которыми руководствуются сотрудники в ежедневной работе. История компании включает разные периоды, каждый из которых требовал определенной культуры и установок – мобилизационной, самоотверженной, экономной и практичной. Вступая в новый этап своего развития, компания не могла оставить привычный образ мыслей – для достижения целей и соответствия декларируемой миссии и ценностям, нужен качественный переход к новому. Реализованный проект стал мостиком к образу компании будущего и обеспечил поддержку тем эволюционным процессам, которые происходят в ней каждый день.

· Помимо этого, специалисты компании провели сравнение вовлеченности с показателями по ПБиОТ (Промышленная безопасноть и охрана труда) и отметили сильную корреляцию между ними. Так, чем выше вовлеченность сотрудников, тем лучше показатели промбезопасности. Анализ показателей 35 предприятий позволил распределить их на 4 группы по результатам вовлеченности и ПБиОТ. Основной вывод наблюдения - коэффициент количества несчастных случаев почти в 4 раза ниже там, где сотрудники демонстрируют высокую вовлеченность.