Тони Шварц: То, как мы работаем,

Тони Шварц: То, как мы работаем, – не работает

Тони Шварц, автор таких мировых бестселлеров, как «Жизнь на полной мощности», «Искусство заключать сделки», дает отличные советы тем, кто заинтересован в собственной продуктивности и счастье – не только на профессиональном, но и на личном поприще. Мы публикуем наиболее интересные цитаты, которые дают представление об основных идеях книги.

Компании с наиболее вовлеченным персоналом показали 19%-ное увеличение доходов и 28%-ный рост прибыли в расчете на акцию. Компании с наименее высоким показателем вовлеченности в рабочий процесс продемонстрировали 32%-ное снижение доходов, а прибыль на акцию упала на 11%. Если в первых компаниях 90% сотрудников не думали о том, чтобы сменить работу, то там, где интерес отсутствовал, о смене работы задумывалось 50% персонала. И надо сказать, что более сотни исследований подтвердили взаимозависимость между лояльностью сотрудников и результативностью работы.
Одно из последних исследований рабочего места, проведенное консалтинговой фирмой Tower’s Perrin в 2007–2008 годах, показало, что только 20% из 90 000 сотрудников в 18 странах мира чувствовали полную вовлеченность в рабочий процесс, выходя за рамки возложенных на них обязательств, чему способствовало осознание значимости выполняемой работы и преданность делу. Еще 40% относилось к категории «трудоустроенных по специальности», то есть они знали дело, но работали без должного энтузиазма, а 38% испытывали разочарование.
В отличие от машины, человеку необходимо подключиться к четырем источникам питания, чтобы работать в полную силу: источникам физической, эмоциональной, интеллектуальной и духовной энергии.
Подавляющее большинство компаний не способны осознать, насколько степень удовлетворенности сотрудников влияет на производительность их труда.
На эмоциональном уровне основной потребностью человека является стремление к безопасности и собственной значимости, которое во многом определяется признанием окружающих и их оценкой.
Пожалуй, ни одной из насущных людских потребностей не пренебрегают на рабочем месте больше, чем необходимостью в признании. <...> Признание для нас не менее важно, чем питание. Потребность в признании появляется с рождением и остается на всю жизнь. Как показывают исследования, основной причиной задержки в развитии – заболевания, при котором новорожденный не набирает вес, нужный для нормального развития, – является отсутствие прикосновений, поощрения и заботы со стороны родителей.
Институт Гэллапа пришел к заключению, что единственным и наиболее важным показателем того, будут ли сотрудники продолжать работать в компании, является качество взаимоотношений с их непосредственным руководителем. Исследования определили 12 ключевых факторов, влияющих на повышение заинтересованности, уровень продуктивности и желание сохранить свою работу. Половина из них напрямую связана с чувством значимости, включая регулярное одобрение или поощрение за хорошо выполненную работу, наличие супервайзера или кого-либо из сотрудников компании, которые бы «выражали заинтересованность в человеке как в личности», являлись бы для него «лучшим другом в рабочем коллективе» и «поощряли его развитие».
Задача руководителя – научиться намеренно и постоянно вызывать положительные эмоции, которые лучше всего обеспечивают высокие рабочие показатели.
Одной из задач руководителей организаций является создание рабочей среды, которая способствует полной концентрации сотрудников на выполняемой работе. При этом не следует забывать о более частых перерывах на отдых.
Необходимость чувствовать себя значимым на рабочем месте – проявление нашей врожденной потребности в обретении смысла жизни. Мы называем это желание духовной энергией, основа которой – глубоко укоренившиеся ценности и ясное понимание цели, что помогает нам преодолеть эгоизм и отражается в поведении. Оптимальным движением в этом измерении будет осознанное понимание ценностей и их выражение через наши поступки. Ценности – это наши стремления, и реализуются они через наши действия.
Чтобы иметь преимущество перед конкурентами, организации должны развивать в своих сотрудниках те качества, о которых раньше даже и не вспоминали: аутентичность, эмпатию, самосознание, творческие способности, чувство цели и прежде всего, пожалуй, способность противостоять любым жизненным изменениям. И не важно, как это воспримут другие, мы должны понимать, что наша эффективность и удовлетворенность как на работе, так и за ее пределами целиком и полностью зависит от этих качеств.
Исследования Андерса Эрикссона и других наглядно демонстрируют, что совершенство зависит прежде всего от практики и меньше всего от таланта.
Выход за пределы комфортной зоны вызывает чувство дискомфорта, но это единственное средство, с помощью которого мы можем учиться и расти, совершенствоваться и ощущать более глубокое чувство удовлетворения жизнью.
95% людей, сидевших на диете, со временем набирают прежний вес, а многие набирают даже больше, чем потеряли; даже после сердечного приступа только один из семи пациентов меняет свои привычки в питании или увеличивает физическую активность; 25% отказываются от своих «новогодних обещаний» уже через неделю после праздника, 60% – в течение полугода. В среднем люди дают «новогодние обещания» 10 раз, и каждый раз это ни к чему не приводит; 70% попыток произвести изменения в организации заканчиваются провалом.
Мы не можем добиться нужных результатов, если руководитель только дает разрешение на наше участие, то есть является спонсором, а работа выполняется людьми со стороны. Необходимо полное сотрудничество с руководителями, и, если возникает сопротивление переменам, а возникает оно почти всегда, именно лидер должен помочь остальным не сойти с выбранного пути.
Каждый человек способен освоить новую привычку, независимо от происходящих вокруг него событий, но перемены в корпоративной культуре возможны только после изменения взглядов и убеждений руководителей высшего звена.
Исследование показало, что у сотрудников, которые подвергались постоянной критике со стороны руководителя или считали, что начальник не обращает внимания на их проблемы, риск заболевания ишемической болезнью сердца был на 30% выше, чем у тех, кто был доволен отношением к себе со стороны руководства.
Что отличает лидеров от остальных, так это несоразмерная степень их влияния на тех, кого они ведут за собой в силу своего положения и власти. Какие бы эмоции они ни испытывали, это будет ощущаться всем коллективом.
Плохие эмоции, плохие родители и плохая ответная реакция оказывают более сильное влияние, чем хорошие, а плохая информация обсуждается более детально, чем хорошая. У нашего эго имеется бóльшая мотивация избегать плохого самоотождествления, чем искать хорошее. Плохое впечатление и плохие стереотипы формируются быстрее и обладают большей устойчивостью к выживанию, чем хорошие. Этот феномен получил название «негативный уклон».
В 2007 году компанией Tower’s Perrin было проведено исследование, охватившее 90 000 работников из 18 стран мира, в результате которого стало понятно, что главнейшим стимулом, вызывающим интерес к работе, является искренняя заинтересованность руководства в благосостоянии и самочувствии сотрудников. Репутация компании как отличного работодателя – вот главное при решении остаться на этой работе. Второй по значимости стимул – удовлетворенность сотрудников результатами принимаемых в организации решений. И, наконец, третьим стимулом являются хорошие взаимоотношения между начальником и непосредственным подчиненным. Неизбежно напрашивается вывод: искренне оценивая значимость других людей, вы как работодатель получаете огромные дивиденды.
Только 38% сотрудников в мире верят, что высшее руководство заинтересовано в их судьбе. Более 50% говорят о том, что к ним относятся как к пустому месту или видят в них серую массу, которой необходимо управлять. Только один из десяти сотрудников мог сказать, что считает себя «ценным активом» организации.
Способность приобретать новые знания быстрее конкурентов может являться единственным постоянным конкурентным преимуществом.
Наилучшим вариантом будет использование всех наших способностей – физических, эмоциональных и умственных – с целью воплощения в жизнь наших глубочайших ценностей и высоких целей.

Автор обзора:

Мария Реутская автор блога «Внутренние коммуникации: теории и практики»

Авторы книги:

Тони Шварц, Кэтрин Маккарти, Жан Гомес

Год выпуска:

2018

Краткая аннотация:

Книга «То, как мы работаем, – не работает: Проверенные способы управления жизненной энергией» о том, что наше стремление к высоким показателям оборачивается цейтнотом, отсутствием полноценного отдыха, снижением реальной производительности и проблемами со здоровьем. Такой изматывающий стиль работы неприемлем ни для людей, ни для организаций. Авторы рассказывают о том, как изменить ошибочные и разрушительные подходы к организации работы, как работать эффективно, но не в ущерб качеству жизни.

Скачать