В 2020 году четверть рабочих мест занимает молодежь, к 2035 году молодых сотрудников будет две трети, как прогнозируют американские ученые. В России, по данным исследования YounGO (2018), молодой персонал тоже тренд: компании берут выпускников вузов – «свежих» и с трехлетним опытом работы, а также старшекурсников (примерно по трети каждой группы).
Что хотят корпорации от молодежи? Большинство компаний (87%) нацелены вырастить из новобранцев «хороших исполнителей определенных функций», примерно пятая часть новичков должна закрыть позиции при текучке кадров и еще столько же в перспективе стать руководителями. Работодатели предполагают, что мотивация молодежи – карьерный и профессиональный рост. При этом корпорации признают, что требования молодых специалистов изменились, а вот уровень подготовки скорее снизился, чем вырос, да и привлекать их к работе стало проблематичнее.
А что нужно молодежи от корпораций? Молодежь постоянно и весьма усердно в последнее время изучают маркетологи, предвидя новые грандиозные перемены в юных потребителях, а вот как созидателей и сотрудников они как-то не особо рассматриваются. Попробуем прояснить общие закономерности и понять, как с ними работать профи внутрикома.
Ярлыки, взятые из так называемой теории поколений Нила Хоува и Уильяма Штрауса (деление на поколенческие кластеры, в зависимости от которых человеку приписываются определенные характеристики), сегодня называют не иначе как дискриминационными. Эта квазитеория, несмотря на достаточную популярность в мире и в России, относится к разряду гипотез, а недавнее исследование Universum, Insead и Head (более 16 тысяч человек в 43 странах, от 18 до 30 лет) вообще выявило отсутствие общих «поколенческих» характеристик.
Конечно, каждый человек индивидуален и требует особого подхода, однако заманчиво строить менеджмент внутрикома, разбив всех сотрудников, в том числе и молодых, на кластеры – ведь так ими легче управлять.
Персонал в последнее время на целевые аудитории делили как по количественным (где, кем работает), так и по качественным показателям (16 типов по Майерс – Бриггс, по мотивам и потребностям – от Маслоу и Герцберга до Маклелланда). Однако для молодежи во внутрикоме пока нет специальных апробированных методик.
В современном обществе как таковом некие кластеры все же существуют, хотя в России сегодня стратификация менее явная, социальные группы размыты. Общие особенности можно приписать скорее небольшим группам, по характерным социальным предпочтениям. Простой довод в поддержку такого деления: именно по интересам формируются группы на работе, в соцсетях. Довод посложнее – научный: деление современного общества на группы описали еще в прошлом веке Жиль Делёз и Пьер-Феликс Гваттари, по аналогии с новыми «племенами», где есть свои «вожди», которых мы сейчас называем инфлюенсерами (так называемый новый трайбализм). Об этом писал и Герберт Маршалл Маклюэн.
Ярлыки, взятые из теории поколений Нила Хоува и Уильяма Штрауса, сегодня называют дискриминационными. Эта квазитеория, несмотря на популярность в мире, относится к разряду гипотез.
Человек «племени» ГЕНРИ (HENRY – high earner not rich yet) хорошо зарабатывает, но еще не считает себя состоятельным. Он тратит все заработанное на себя, стараясь достичь гармонии в соответствии с некоей высокой планкой достатка.
КАРЛИ (CARLY – сan’t afford real life yet) пока не могут позволить себе достойную, по их мнению, жизнь, поскольку их высокие запросы не соответствуют зарплате. Или они и вовсе не зарабатывают самостоятельно, а выход из ситуации не всегда им видится в трудоустройстве.
Люди «НИ-НИ» (NEET – not in education, employment, training) не находят себя ни в образовании, ни в работе, ни в практиках и тренингах; чаще не работают, поскольку либо не могут найти мотивацию к труду даже при наличии хорошего диплома и специальности, либо не имеют возможности получить образование, чтобы найти работу.
В (вечном) поиске находятся
«твикстеры» и «бумеранги», которые предпочитают и вовсе не покидать родителей: первые инфантильно не желают взрослеть, даже живя отдельно; вторым это удобно, поскольку совместное проживание весьма экономически выгодно и буквально по-домашнему комфортно.
Несмотря на различные имена молодежных племен, у них много общего. Даже поверхностный анализ характеристик и ценностей молодежи позволяет вывести несколько закономерностей. Налицо завышенные требования к жизни – с точки зрения условий для себя, завышенные стандарты получения благ без особых усилий, необходимость комфорта и отсутствия стрессов, нежелание «напрягаться». Отрицание чего-либо в жизни (привычного для старшего поколения, как то: необходимость получать образование, работать, нести ответственность) сложно назвать признаком бунтарства, это скорее весьма напоминает капризы великовозрастных инфантилов. По сути, для всех племен свойственна жизнь сегодняшним днем, стремление уйти от внешних проблем реального мира, боязнь неизвестного и сложного будущего (может, отсюда и любовь к экологии – как средству самосохранения?).
Несмотря на различные имена молодежных племен, у них много общего. Налицо завышенные требования к жизни и нежелание «напрягаться».
Молодые поколения живут в цифровом мире, а виртуальность – это антоним мира реального, физического труда; глубоких, медленных, а не быстрых серфинговых знаний и восприятия сложных эмоций. Виртуализация и Интернет трансформировали клиповое мышление в кликовое (поэтому элиты своим наследникам ограничивают пользование гаджетами, создают отдельные «нецифровые» школы).
Саморазвитие (как повод получить новое здесь и сейчас) неотделимо от самовыражения, «воспитанного» открытым Интернетом и соцсетями, которое требует постоянной внешней поддержки.
Сверхбыстрые информационные потоки спровоцировали мгновенную реакцию и оперативное переключение на разные источники информации. Однако эта скорость «схватывания» информации на лету вовсе не синоним успешности в насаждаемой многозадачности: серфинговое восприятие провоцирует поверхностное понимание и невозможность анализа информации (мозг может обрабатывать один поток информации в единицу времени). При этом стоит отметить необходимость в постоянном притоке новой информации и важность смены впечатлений, калейдоскопа изменений в принципе.
Молодые готовы получить несколько образований параллельно, повышать квалификацию, учиться и работать… Однако это – тоже свойства личностного… потребления и применения информации, поскольку они прагматичны и настроены получать больше благ (необходимое, а не справедливое вознаграждение), при этом работа – не главное для большинства. Кстати, каждое новое образование – еще и новый опыт (а не очередной диплом, как было раньше).
Адаптация в коллективе, увы, проблематична: хотя молодежь легко перестраивается, готова к переменам, но это относится не только к быстрому «вхождению» в коллектив, но и к уходу, к смене места работы, которое их не устраивает по любой причине.
Они не привыкли тратить свою энергию на то, что не считают рациональным – хотя бы потому, что ее запас у новых «племен», по мнению экспертов, невысок.
Модель поведения новых молодых ничего не напоминает? Конечно, это чистой воды инфантилизм виртуального века Интернета, далекого от реальной жизни, чаще сложной, стрессовой и серой. Мышление молодежи при этом очевидно больше связано отнюдь не с работой неокортекса, «нового» мозга человека, который отвечает за аналитику, а со «старой» лимбической системой, которая ближе к инстинктивной мгновенной обработке информации. Так что метафора о «цифровых аборигенах» буквально отражает особенности их мышления и поведения…
Паттерны поведения (а значит, и ценности) молодых россиян, которые живут в глобальном и открытом мире, вполне сходны с поведением новых «племен», выявленных в развитых экономиках.
Что им нужно обеспечить в корпорации и как мотивировать профи внутрикома? Если коротко, то нужны: польза для себя, комфорт, приятная рабочая атмосфера, внятные производственные требования и четкие перспективы роста. Результаты (нужные им) важны сегодня, без особого напряжения и затрат внерабочего времени.
Во внутрикорпоративной коммуникации и мотивации новых молодых с практически детским эгоцентризмом и зависимостью от яркого мира гаджетов это означает выстраивание комфортного, ненавязчивого наставничества («абориген» – центр Вселенной), с четкими заданиями, KPI и перспективами (читай: командами вроде «убрал игрушки, смотри мультики»).
Значит, основная функция профи внутрикома в работе с молодежью – практически родительское сопровождение по работе и по жизни, эдакий лайф-коучинг.
В подтверждение значимости родительской опеки – и верности именно такой модели коммуникации – пример племен «бумерангов» и «твикстеров», которые либо вернулись к родителям, либо не собирались их покидать, но все точно не хотят взрослеть.
Некоторые крупные зарубежные компании начинают проводить внутренние тренинги персонала, организуя команды именно по «семейному» принципу.
В условиях фоновой COVID-пандемии цифровая зависимость, стресс, неопределенность будущего усиливаются, а значит, работать с молодыми будет еще сложнее. Однако нахождение на дистанте в семье может оказаться плюсом – в случае объединения домашних и корпоративных мотиваций и объединения усилий семьи и корпорации.
Молодые готовы получить несколько образований параллельно, однако это – тоже свойства личностного потребления, поскольку они прагматичны и настроены получать больше благ.
Основная функция профи внутрикома в работе с молодежью – практически родительское сопровождение по работе и по жизни, эдакий лайф-коучинг.
Профи внутрикома придется заняться исследованиями. Глубинные ценности, как известно из социологии, подсознательно формируются до 12–14 лет под влиянием внешнего окружения и событий (социальных, политических, экономических) и семьи. И если можно спорить, существуют ли общечеловеческие и поколенческие ценности, то индивидуальные ценности вполне возможно определить.
Молодые россияне в новейший период растут в сложной среде транзита, которая включена в глобальное информационное и культурное пространство, но чаще формально. Оцените качественно период становления молодого сотрудника, добавив к году его рождения 10–12 лет, уточните факторы его семейной и школьной жизни в этот период и создайте «профиль ЦА» с ответами на вопросы, которые интересуют.
Например, быстрое общение не способствует повышению эффективности взаимодействия молодежи и более старших сотрудников, поэтому корпорации проводят опросы, чтобы выявить точки пересечения «медленных» внерабочих интересов, и на их основе создают видео и игротеки с классическими и новейшими фильмами и играми, которые возможно обсуждать в общих чатах или просто оценивать, что дает пищу для размышлений коммуникаторам.
Важно, чтобы форматы и функции молодого сотрудника были четко заранее определены, объяснены, прописаны – на это придется потратить больше времени, чем обычно. «Растолковывание» информации становится мемом – профессиональные ресурсы пестрят сюжетами о том, сколько раз надо прописать задания молодым и объяснить, почему именно такой алгоритм работы оптимален (и лучше он будет максимально прозрачен и эргономичен).
Каналы доставки информации и коммуникации должны быть цифровыми и крутыми – иначе задания просто могут быть не восприняты. В ход идут интранет, облачные хранилища, внутренние соцсети, мессенджеры. Контент должен быть максимально визуально ярко и интересно «упакован», желательно укладываться в классический объем знаков, как в Twitter, использовать геймификацию – чтобы постоянно поддерживать уровень внимания и интереса (напомню, многозадачность для молодых – это быстрая смена картинок и заданий, без особого погружения в проблематику).
Молодых стоит за любую мелочь публично хвалить! Персональные открытые письма благодарности сотрудникам от руководства в период дистанта были востребованы во многих корпорациях. Даже практика еженедельных наград за конкурс аватарок мотивирует!
Молодежи (хотя карьерный рост не всегда стоит на первом месте при выборе работы) требуется рассказать о перспективах роста: по опросам, в MacDonald’s почти две трети сотрудников 18–20 лет, которые просто пришли подработать, оказались готовы остаться в компании, поскольку им показали возможности карьерного роста.
Однако главные парадоксальные «родоплеменные» мотиваторы внутрикома, как представляется, иные. Во-первых, на практике (например, по данным консалтингового агентства ЭКОПСИ, опрошено 200 тысяч респондентов) большинство компаний нанимает сотрудников не по уровню компетенций и потенциалу, а с учетом лояльности руководству, то есть готовности четко выполнять прописанные «сверху» функции. Во-вторых, если оценивать сотрудников по уровню запросов компании к персоналу (операционная работа (Run) или изменения (Change)), то компаниям, как следует из приведенных выше данных опроса YounGO, больше всего нужны молодые исполнители, а не инноваторы. То есть «другие» и «особенные» молодые пока не нужны?
Что ж, тогда во внутрикоме для выполнения функций вполне достаточно четкой «родительской» мотивации молодежи на выполнение должностных инструкций. Это подтверждают и наши исследования взаимодействия с сотрудниками по определению оптимального EVP в производственной компании (2020).
Главное, чтобы легкие на подъем молодые сотрудники не сбежали, почувствовав дискомфорт.
P.S. Скоро на работу начнут приходить родившиеся после 2010 года представители поколения альфа (которых обозначили «α», чтобы отметить перезагрузку «алфавита поколений»). Некоторые сравнивают их с «детьми дождя», мокрецами из «Гадких лебедей» Стругацких.
Исследователи полагают, что эти работники будущего точно будут еще более цифровыми, быстрыми, гибкими, прагматичными. Они предпочтут формальному образованию нужные конкретные навыки, сменят пять профессий и пару десятков мест работы за жизнь.
«Алфавит» людей будущего все усложняется: в 2020-м родился сын известного технологического миллиардера Илона Маска, которому дали имя X Æ A-12…
Но будет ли так же быстро меняться азбука корпоративной коммуникации?
Каналы коммуникации должны быть цифровыми и крутыми – иначе задания могут быть не восприняты. В ход идут интранет, облачные хранилища, внутренние соцсети.
