Сегодня практически каждая компания говорит на тему удовлетворенности, лояльности и вовлеченности своих сотрудников. Бренды с высоким индексом вовлеченности не испытывают кадровый голод и трудности с привлечением новых специалистов. О том, как объединять команды вокруг целей компании, делится своим мнением Тимур Соколов, ведущий эксперт по работе с командами, основатель компании The Team.
Казалось бы, сколько сил вкладывают компании в повышение уровня вовлеченности сотрудников. Однако на деле даже после всплеска энтузиазма, вызванного, например, приходом нового активного участника команды или стартом интересного проекта, наступает спад.
Можно смело утверждать, что это просто особенность человеческой натуры. И это будет отчасти верно. Однако сильный менеджер тем и отличается, что он делает любой процесс управляемым. Лидер может влиять на показатель вовлеченности своей команды.
Но главным фактором является лидер команды – он работает со смыслами и создает ясность для всех сотрудников. Если он не справляется со своей задачей, члены его команды перестают чувствовать ответственность за результат. Они не готовы сделать больше, чем должны, даже в случае объективной необходимости. Перестают поддерживать друг друга и открыто взаимодействовать.
Приверженность сотрудника компании имеет несколько уровней, а процесс эволюции выглядит следующим образом:
В ежедневной работе с клиентами я наблюдаю типичные ошибки в менеджменте. Вот три самые существенные, которые, на мой взгляд, больнее всего бьют по вовлеченности команды.
Как-то я был свидетелем процесса слияния двух компаний, где одна финансовая корпорация приобрела другую. Организацию, которую поглотили, я очень хорошо знал, так как реализовывал там проекты по обучению и развитию персонала. Я помню этих сотрудников, это были очень вовлеченные и мотивированные люди. Но… руководитель не смог донести смысл сделки по поглощению до своей команды, и все рассыпалось моментально.
Недавно я проводил командную сессию для телекоммуникационной компании по разработке тактического плана на ближайший год. И когда мы дошли до барьеров и ограничений, команда обнаружила, что у них… сорок пять главных задач. Я не шучу, я очень хорошо помню эту цифру. Я помню вопросительные взгляды всех региональных директоров на коммерческого директора. Он улыбнулся, но уверенно сказал, что действительно видит сорок пять приоритетов. Повисла пауза, занавес. Если у человека так много приоритетов, он первым делом выполняет то, что считает важным сам. А если региональных директоров, например, тридцать, значит, уверенно можно сказать, что они работают в тридцати совершенно разных направлениях.
Метафоричный пример. Много лет назад не было правил дорожного движения. Они были не нужны, машин было мало. Но с появлением большего количества автомобилей участились аварии, люди стали погибать. Наконец, были разработаны правила дорожного движения. Если бы этого не произошло, к автомобилям люди испытывали бы только страх и недоверие. В компаниях и командах то же самое, когда нет принципов и правил взаимодействия – начинается хаос, недоверие и страх. Люди вместо того, чтобы делиться опытом, будут замалчивать его, чтобы манипулировать уникальностью. Руководители вместо того, чтобы делегировать и развивать своих подчиненных, будут замыкать все на себя.
С чем нужно работать в первую очередь, на что можно повлиять уже завтра?
Сегодня руководители компаний должны уделять особое внимание вопросам, которые непосредственно влияют на текущие потребности сотрудников. Держите в фокусе внимания организационный климат, который способствует физическому и эмоциональному здоровью работников. Улучшайте и совершенствуйте условия труда, обеспечивающие высокую производительность и успехи в работе. Замените детективный стиль управления на поддерживающий и вовлекающий, который будет способствовать раскрытию потенциала всех участников процесса.
Случилось это в Средние века.
Монах, руководивший строительством собора, решил посмотреть, как работают каменщики.
Он подошел к первому и попросил его рассказать о своей работе.
– Я сижу перед каменной глыбой и работаю резцом. Скучная и нудная работа, изнуряющая меня, — сказал тот со злобой.
Монах подошел ко второму каменщику и спросил его о том же.
– Я работаю по камню резцом и зарабатываю этим деньги. Теперь моя семья не будет голодать, – ответил мастер сдержанно.
Монах увидел третьего каменщика и спросил о его работе.
– Со стороны кажется, что я режу камень. Но на самом деле я строю Храм, который простоит тысячу лет. Я строю будущее, – улыбнувшись, ответил третий каменщик.
Задача лидера заключается в том, чтобы успешно реализовать стратегию и достичь ключевых целей, а это возможно, только если каждый сотрудник выполнит свою часть работы и будет вовлечен в процесс.
