Свой среди чужих, нечужой среди своих. Проблемы и алгоритмы успешной адаптации корпоративных новичков

3 сентября 2020
Марина Шилина доктор филологических наук, профессор РЭУ имени Г. В. Плеханова, директор образовательных и научных программ Национальной премии «Серебряный Лучник»

Адаптация – первое и главное слово в лексиконе профессионала внутренних коммуникаций, поскольку с нее начинается (или не начинается) корпоративная жизнь каждого сотрудника и самого профи внутрикома.
Однако первый день или даже месяц на новом месте работы не делает нас сотрудниками и сотоварищами по команде автоматически.

Стандартный срок адаптации в целом длится от двух до 8–10 недель, а то и больше. Но треть новых работников, по статистике, увольняется, проработав месяц-полтора (юные поколения, которым важен личный комфорт, будут уходить и менять места работы еще быстрее).

Эффективная же адаптация – onboarding – почти на 70% увеличивает шанс удержать специалиста в команде как минимум на 3 года.

Как профи внутрикома сделать онбординг нового сотрудника успешным?

Раз уж мы говорим про то, как стать членом команды on board, представьте себя на борту самолета (можем же мы об этом помечтать в локдаун), но перед полетом стюардессы не выходят традиционно в проход и не проводят инструктаж о том, как пристегнуть ремни и что делать в случае аварийного приводнения. Или показывают все с такими унылыми казенными лицами (что чаще всего и бывает), что вообще ничего непонятно (особенно не понять, зачем они сами выбрали эту авиакомпанию для работы). Самые любопытные пассажиры, возможно, прочитают инструкцию, самые настырные попросят советов у стюардов, и все уж точно будут вынуждены лететь вместе на этом борту до приземления, хотя, возможно, и уйдут не вполне довольными авиакомпанией.

А если так же поступят с новым пилотом, которого взяли на этот рейс? Он, конечно, профи – с дипломами и сертификатами, но видит именно этот, хоть и типовой, лайнер и именно этот экипаж впервые – а ведь ему поднимать борт по расписанию...

Все мы, приходя на новое место в корпорацию (хоть в роли первого пилота, хоть просто пассажира), опираемся на свои прошлые знания и опыт, но даже сходные компании (как серийные самолеты) – отличаются. Без адаптации к «матчасти», к производству и к коллективу всегда сложно правильно взлететь.

Корпорации нужно в большинстве случаев, чтобы новый игрок оперативно влился в команду и начал работать на конечный результат.

«Адаптироваться в компании», говоря казенным языком, – значит принять ее условия: участвовать в рабочих процессах, решать проблемы и выстраивать отношения с коллегами в рамках корпоративной культуры.

Однако тут начинаются коллизии, поскольку до сего дня, несмотря на множество исследований и анализ успешных практик, нет ответа на то, что делает команду эффективной.

Думаю, ближе всего к верному ответу подошли исследователи из Google, которые в рамках проекта «Аристотель» (Project Aristotle) с 2012 года анализировали эффективность почти 200 корпоративных команд – и не нашли никаких закономерностей успеха!

Можно отметить две наиболее существенные особенности результативной адаптации в команде: группа работала эффективно, когда все чувствовали психологическую безопасность, то есть доверяли друг другу. При этом IQ команды не зависел от уровня IQ каждого. То есть эффективность команды и новых сотрудников в команде напрямую зависит от доверия. Это – коммуникационная задача, и профессионалу внутрикома необходимо оценить и адаптировать новичков на основе доверия. В Google в итоге сработал именно такой подход.

«Адаптироваться в компании» – значит принять ее условия: участвовать в рабочих процессах, решать проблемы и выстраивать отношения с коллегами в рамках корпоративной культуры.

Если посмотреть на продуктивность нового проекта и нового сотрудника с позиций производства, то ярким видится пример крупной глобальной геймерской компании Wargaming из Беларуси, которая постепенно перешла от цели сделать своих игроков счастливыми к тому, чтобы сперва сделать счастливыми собственных сотрудников.

Адаптировать новичка в «счастливой» парадигме – значит «закрыть» базовые производственные и непроизводственные потребности: каждый хочет заниматься тем, что ему интересно, за деньги, которые ему интересны, с людьми, которые ему интересны. Стандартно в топе ответов – материальное удовлетворение, психологический комфорт (безопасность, доверие в коллективе), саморазвитие. Для категории talent acquisition на первом месте – самореализация (и «таланты» – весьма специфическая категория сотрудников).

Если анализировать ответы о том, почему новички увольняются, то здесь выявляется несколько иной круг проблем. Согласно исследованию компании Bamboo HR, триггерами, которые провоцировали скорые увольнения, стали такие факторы, как изменение отношения к выполняемой работе, расхождение во мнениях с непосредственными руководителями, несоответствие условий работы ожиданиям. Важным поводом уйти оказалось «отсутствие обучения», а «нехватка навыков» – не столь существенным. «Сложность обязанностей» среди всех проблем заняла последнее место. Материальный аспект также был не самым значимым при увольнении. Из эмоциональных доводов выделим отсутствие ощущения собственной нужности и отторжение от команды, а еще скуку (привет миллениалам!).

То есть команда как сплачивалась (о чем писали выше), так и разваливалась из-за качества внутренней коммуникации, уровня организации взаимодействия и вовлеченности/«брошенности» сотрудника в период адаптации.

За время моей работы в журналистике и медиа, в рекламе и PR, а теперь в коммуникационных проектах и в академическом образовании, честно говоря, никто ни разу не озаботился моей адаптацией. Владельцы и руководство обозначали цели и нужные результаты, и приходилось включаться в работу. На результаты это никак не повлияло, но ощущение рабочего (вовсе не эмоционального) дискомфорта все-таки оставалось.

Адаптировать новичка в «счастливой» парадигме – значит «закрыть» базовые потребности: каждый хочет заниматься тем, что ему интересно, за деньги, которые ему интересны, с людьми, которые ему интересны.

Новые сотрудники, для которых мы выстраивали интересные адаптационные программы, все-таки иногда уходили. Причина двух третей увольнений согласно интервью – «не сработались с руководством». То есть человеческий фактор (который руководство не считает ключевым в рабочем процессе).

Чтобы учесть все нюансы и правильно создать алгоритм адаптации для сотрудника, сделайте его центром коммуникации: представьте, что вы готовитесь к его выходу на работу как к приезду долгожданного дорогого гостя, который войдет в ваш (корпоративный) дом и в семью.

Если человекоцентричность вписывается в контекст рабочих процессов и корпоративной культуры, то возможные проблемы онбординга купировать легко. Три кита успеха – внимание, эмпатия, прозрачность.

Начните адаптацию ДО выхода сотрудника на работу: по возможности стоит познакомиться с ним хотя бы заочно (написать по почте, в соцсетях, позвонить), сразу после приема на работу – чтобы составить его профессиональный и психологический портрет как новой целевой аудитории внутрикома и вместе спланировать программу адаптации – производственной и непроизводственной/коммуникационной.

Не забудьте рассказать, что корпоративная цель (или хотя бы мантра) – сделать сотрудников счастливыми, чтобы они в свою очередь сделали счастливыми клиентов.

Кстати, в отличие от адаптационных процедур для новых сотрудников, в онбординге для клиента именно таково целеполагание коммуникации, и все процедуры и метрики эффективности разработаны так, что стоит использовать этот опыт. Например, как только потребитель попадает в корпоративную орбиту, он получает приветственное персональное письмо по электронной почте или сообщение на мобильный телефон или мессенджер. Затем каждый шаг корпоративного клиента отмечается конкретными приветственными сообщениями и благодарностями за контакты и действия, начинается постоянный точно таргетированный тьюторинг. Предложения поступают по мере развития коммуникации, клиенту постоянно организуют мини-праздники, подарочки от компании практически за все его шаги.

Метрики эффективности онбординга клиента, которые возможно применить в корпоративной адаптации

  • Коэффициент оттока клиентов (Churn rate) поможет улучшить логику работы
  • Прибыль с клиента за весь период (Lifetime Value, LTV) показывает значимость продолжительности взаимодействия с клиентом
  • Удержание клиентов (Customer retention rate) позволяет понять причины ухода клиентов и оперативно принять меры (разъяснить непонятное)
  • Индекс потребительской лояльности (NPS) – главный критерий оценки готовности клиентов рекомендовать компанию друзьям и знакомым

Новый клиент счастлив? Компания тоже! Выражение радости за клиента в онбординге – обязательная опция, которую стоит принять и во внутрикоме.

Чтобы правильно создать алгоритм адаптации для сотрудника, сделайте его центром коммуникации: представьте, что вы готовитесь к его выходу на работу как к приезду долгожданного дорогого гостя.

Пока в корпоративном онбординге есть несколько десятков шаблонных документов, которые формально регламентируют процедуры адаптации. Однако поскольку, согласно большинству исследований, глубинные причины быстрых увольнений в первую очередь коммуникационные, это значит, что к первому рабочему дню у нового сотрудника должна быть разработана не просто программа адаптации, а программа адаптации коммуникационной – с целями, сроками, результатами, со всеми без исключения должностными обязанностями и инструкциями, с программой мероприятий и тимбилдингов, а также со списком встреч, в том числе с руководителями, и т. д.

Лично повстречаться, понять и поладить с непосредственным начальством – правило адаптации номер один, которое должен обеспечить вунтриком. Например, в «Лаборатории Касперского» новых членов команды приглашают на очные встречи в головной офис в Москву, даже если они работают в других странах. Для любой корпорации с этой целью вполне возможно организовать общий ланч в первый рабочий день.

Новичок получает свое персональное приветственное письмо от руководства и «инструкцию по применению» корпорации – обычно это приветственная книга (Welcome book) в любом формате. (В последнее время популярны видео и комиксы, чтобы стать неформально по-человечески ближе. Впрочем, «Дисней» выпускал Welcome book для своих сотрудников в виде мультяшных комиксов еще в начале 1940-х.)

Структура Welcome book может быть любой, однако традиционно это официальный общий блок (обращение руководства, миссия и ценности, оргструктура, правила работы и т. д.) и персональная информация для конкретного сотрудника (рабочие обязанности, особенности работы на испытательном сроке, программа адаптации, правила увольнения и пр.).

Освоение на рабочем месте занимает от двух до 20 недель, как показывают исследования, так что вряд ли возможно всю информацию утрамбовывать в пару часов или осилить за день краткого «курса молодого бойца».

Период адаптации сотрудника требует от профи внутрикома ежедневных личных встреч или иной поддержки новичка, пока он не освоится (а значит, несет дополнительную временную и эмоциональную нагрузку).

В «Лаборатории Касперского» новых членов команды приглашают на очные встречи в головной офис в Москву, даже если они работают в других странах.

Впрочем, в команде всегда есть адепты компании, которым нравится помогать неофитам. Почитайте множество историй про onboarding buddies! Приведу корпоративный пример из практики Высшей школы: в Плехановском университете у всех первокурсников есть кураторы – старшекурсники, которые помогают разобраться в тонкостях студенческой жизни. В Высшей школе экономики такие кураторы появляются уже у будущих абитуриентов на днях открытых дверей.

По статистике, с корпоративным наставником были бы рады поработать больше половины новых сотрудников, и вовсе не от неуверенности в своих компетенциях, а именно для того, чтобы приспособиться к особенностям конкретной компании.

Менторство как опция именно для адаптации – вполне разработанный инструмент, включающий в первую очередь консультации, обучение, профессиональную поддержку (то бишь консалтинг, тьюторинг, коучинг), что в итоге помогает не только адаптации, но и личностному развитию, повышает корпоративную лояльность. «Ученика» и «учителя» оптимально объединить на общем проекте.

Этапы онбордингового менторства:

  • инициация (встреча и постановка проектных и коммуникационных («человеческих») задач для развития отношений
  • культивация (рост доверия и переход к самостоятельной работе)
  • сепарация (разделение и уменьшение времени на обязательное взаимодействие)
  • реформация (выполнение плана адаптации – и продолжение дружеских отношений, или их прекращение)

Эмоциональная привязанность к компании может, точнее должна быть, заложена в первый день работы – это такой своеобразный корпоративный импринтинг, когда первое впечатление формирует отношения и корпоративную идентификацию.

С корпоративным наставником были бы рады поработать больше половины новых сотрудников, и вовсе не от неуверенности в своих компетенциях, а именно для того, чтобы приспособиться к особенностям конкретной компании.

Сценарии у всех компаний разные, зависят от специфики корпоративной культуры и коммуникаций – и от личности новичка. Профи внутрикома важно подготовить команду и сотрудника к встрече – разослать всем заранее письма с информацией (биография, должностные обязанности и т. д.), чтобы новый человек почувствовал, что его ждали.

В первый рабочий день надо быть рядом и/или на связи, провести подробную экскурсию по офису / рабочему пространству, познакомить с инфраструктурой, с командой IT-поддержки, с офис-менеджерами. Для молодежи многие компании устраивают короткие общие квесты; на дистанте – в формате видеоигры. Проверка всех нужных для работы документов, должностных инструкций и обязанностей тоже не будет лишней. Стоит подсказать, где можно пообедать, а в перерыв или вечером стоит устроить мини-вечеринку или просто чаепитие (что возможно даже в Zoom).

И конечно, стоит украсить рабочее место и подарить «плюшки» – фирменную футболку, кружку, ленту для бейджа. По-особому сейчас смотрятся домашние фирменные тапочки, которые точно будут добавлять комфорта, особенно на удаленной работе.

Принципы вхождения в рабочие процессы и в команду – обучение через действие (action learning), обмен знаниями (knowledge sharing), опытом. Инструменты коммуникации – например, корпоративные соцсети и медиа, тимбилдинги, в том числе креативные, учеба, корпоративные публичные встречи и обсуждения, выступления, волонтерство.

Этапы адаптации, которые надо пройти с новым сотрудником, оценка профессиональных и коммуникативных компетенций (до начала работы), общая ориентация (знакомство с принципами работы, структурой компании – как правило, неделя), производственная и коммуникационная ориентация (включение в работу команды, от двух до восьми недель) и, наконец, переход к полноценному выполнению обязанностей.

Так «свой» из «чужого» становится «своим».

Чек-лист подготовки к адаптации

  • Познакомьтесь с будущим коллегой заранее, составьте его производственный, психологический, коммуникационный профиль
  • Подготовьте программу адаптации – от стратегии до рабочих задач, внесите в личную приветственную книгу
  • Подготовьте новичка – и команду – к встрече (дайте информацию о коллеге и о компании в приветственном письме для всех сотрудников и для новичка)
  • Подготовьте программу первого дня с учетом мелочей (время выхода на работу, удобный маршрут, парковка, дресс-код и пр.) и с непременным мини-праздником для команды
  • Обеспечьте новичка расписанием активностей на первую неделю
  • Составьте график мероприятий (совещаний, тимбилдингов, праздников)
  • Порекомендуйте buddies, менторов, коллег со схожими интересами
  • Подготовьте рабочее место и компьютер
  • Обеспечьте доступом к корпоративной системе внутренних коммуникаций
  • Будьте на связи!

В первый рабочий день надо быть рядом, провести подробную экскурсию по офису, познакомить с инфраструктурой, с командой IT-поддержки, с офис-менеджерами.