Страна невыстроенных границ

Страна невыстроенных границ

2 февраля 2021
Мария Мазанская Руководитель направления внутренних коммуникаций Московской биржи

Можно ли научиться защищать личную позицию в корпоративной среде и заставить окружающих с этим считаться ?

– Сделайте, в конце концов, рассылку по компании, что письма можно присылать только в рабочее время! Я вынужден отвечать на почту в восемь вечера!

– Почему мне ставят встречи после шести? Нам нужно общее правило, которое все прочитают и будут выполнять!

– Мой руководитель повышает на меня голос! Объясните ему, что так нельзя!

– Коллега уволился, мне отдали его работу в дополнение к моей, а нового сотрудника не берут. Работаю за двоих, сделайте что-нибудь!

Уверена, что каждый, кто имеет отношение к ВК и HR получал такие запросы – и раньше, и тем более, когда многие компании ушли на удалёнку. Праведно ли гневаются наши коллеги? Вполне. Кому же приятно работать за двоих ночами, да еще и получать потом за это выговор на повышенных тонах. И проблема тут не в наличии или отсутствии конкретного правила. Но поняла я это далеко не сразу.

Моя первая настоящая работа случилась сразу после универа: меня взяли в небольшое (очень небольшое) рекламное агентство. Я пребывала в эйфории: меня, вчерашнюю студентку, сразу назначили целым заместителем директора! Но потом что-то пошло не так. Во-первых, я стала выполнять все больше и больше «грязной» работы вроде увольнения неугодных начальству сотрудников, хотя об этом мы не договаривались – я должна была заниматься исключительно клиентами и курировать менеджеров. Во-вторых, две трети зарплаты выдавались «в конверте», и все чаще стала заходить речь о том, чтобы конверт не отдавать – благо повод всегда находился.

И тут мне вовремя подвернулась вторая настоящая работа. Она была куда приличнее: крупное производственное предприятие, четкая структура, прописанные регламенты, никаких конвертов – все «белое». Все было прекрасно, кроме того, что начальник повышал на меня голос. Ну, понятное дело, я периодически косячила – с кем не бывает... Но эмоциональная манера давать развивающий фидбек (наконец-то я научилась говорить, как HR!) мне все-таки не нравилась. Правда, сравнить мне было особо не с чем, и я терпела.

С этой работы меня унесла очередная волна очередного кризиса. Потом была еще одна компания, и еще одна, и еще... И куча примеров того, как не стоит общаться с сотрудниками. Иногда я сама была в эпицентре, иногда оставалась наблюдателем. А потом у меня появился сын, мне пришлось поднатаскаться в возрастной психологии, и тут меня осенило: ба, так ведь у нас большие проблемы с границами!

Проблема номер один. Для нашего общества нарушение границ – в целом норма. Бабки на улице отчитывают матерей, что у них недостаточно тепло одет ребенок. И не смей огрызаться – мы-то побольше тебя детей вырастили! Стоит замешкаться на кассе, как тебя начнут не очень-то вежливо поторапливать. А что, не могла заранее карту свою в сумке выкопать? В школе грубо отчитать ребенка перед классом – это вовсе не нарушение границ, а педагогика. А что еще делать, если родители не желают дома детей воспитывать? Ну и наорать на подчиненного – тоже нормально. Как еще-то показать, кто тут начальник, а кто дурак?

Проблема номер два вытекает из проблемы номер один. В России (про другие страны говорить не буду – просто не знаю) нарушение границ часто «зашито» в корпоративный культурный код. Я не имею в виду случаи, когда это особенность конкретного начальника. Я о тех ситуациях, когда во всей компании не принято считаться с границами сотрудников.

Набросала 7 признаков культуры, в которой не уважают границы.

  • Искусственно ненормированный рабочий день и неуважение к личному времени. Дисклеймер: да, мы все пашем, когда этого требует ситуация – перед запуском проекта, выкатыванием релиза, стартом мероприятия. Это нормально. Но работать каждый день до 10 вечера – нет, это не норма. Это или случайная ошибка менеджмента компании, или вполне осознанное нарушение границ, которое не считается проблемой.
  • Тотальный контроль, когда руководитель вмешивается в выполнение даже самых мелких задач. При этом на словах задача может полностью делегироваться.
  • Подпитывание тревожности и гиперответственности. Постоянное дергание по мелочам. Манипуляция, вызывание чувства вины.
  • Обратная связь, в ходе которой разбирается не ситуация, а личность сотрудника. Повышается голос, часто разборки происходят на публике.
  • Несистемность и непоследовательность руководства. Позиция «Я начальник – как я сказал, так и будет. И неважно, что вчера я говорил прямо противоположное».
  • Постановка заведомо ненужных задач или нежелание остановить выполнение задачи, если она перестала быть актуальной.
  • Слив личной переписки.

Думаю, каждый сможет дополнить этот список, а сама пока остановлюсь (в конце концов, семь – это красиво). Потому что есть и еще одна проблема.

Проблема номер три. Поскольку общество не учит нас отстаивать собственные границы, сотрудники часто просто не умеют этого делать. Как правило, человек выбирает одну из двух крайних позиций:

  • позиция жертвы: покорность, страх, жалобничество;
  • позиция защиты: ответная агрессия, переход на личности, саботаж, выплескивание негатива в соцсетях.

И та, и другая позиция не имеют отношения к позиции зрелого взрослого. И то, и другое замыкает круг и ведет в лучшем случае просто к снижению эффективности, в худшем – к выгоранию и нервным срывам.

Так что же делать нам – и как коммуникаторам, которым эту кашу надо как-то расхлебывать, и как наемным сотрудникам, чьи границы тоже нередко нарушают? Для начала давайте разберемся со вторым пунктом: для этого вспомним, как вообще правильно выстраивать границы. Информации об этом – полный Интернет, особенно богаты статьями разной степени подробности «мамские» ресурсы. Я же сформулировала правила применительно к корпоративной среде.

  • Если ситуация для нас неприемлема, говорим об этом. И говорим обязательно спокойно, из «я-позиции». Не эмоционируем в ответ на эмоции: «Вы достали на меня кричать!» Дожидаемся паузы (рано или поздно человеку все равно нужно будет сделать вдох) и четко, внятно говорим: «Я не разрешаю вам повышать на меня голос».

    Чем выгодна «я-позиция» помимо того, что вы сохраняете лицо? Тем, что с ней практически невозможно спорить. Сравните диалоги.

    Диалог 1
    – Ты унижаешь меня, когда обсуждаешь прилюдно!
    – Ничего подобного! Да, я критикую тебя, а критика – развивает. И другим будет полезно.
    – …


    Диалог 2
    – Я чувствую себя униженным, когда меня обсуждают прилюдно.
    – Ишь, какая у тебя тонкая душевная организация! Да, я критикую тебя, а критика – развивает. И другим будет полезно.
    – Возможно. Но конкретно я чувствую себя униженным, а в таком состоянии о развитии не может идти речи. Прошу тебя обсуждать мои ошибки со мной наедине.
    – …

Для нашего общества нарушение границ – в целом норма. В России это часто «зашито» в корпоративный культурный код.

  • Обозначаем границы заранее и придерживаемся их системно, последовательно. Если мы договорились, что берем на себя обязанности уволившегося коллеги, то обозначаем срок, в течение которого готовы это делать. Когда срок закончился, возвращаем обязанности руководителю.
  • Если вовремя не додумались поставить границы, лучше сделать это в процессе, чем не сделать вообще.
  • Сохраняем адекватный подход и готовность уступить, когда это действительно нужно. Границы – это хорошо, но разумную гибкость никто не отменял.
  • Если самостоятельно справиться с ситуацией не удается, поднимаем вопрос на коллегиальных органах (комитет по комплаенс, комитет по этике бизнеса и т. п.).
  • Уходим, если все бесполезно. В корпоративных отношениях вы не родитель, у вас нет задачи вырастить ментально здоровую компанию любой ценой. Если только это не ваша компания, конечно.

Границы – это хорошо, но разумную гибкость никто не отменял.

Теперь – о профессиональном. Отношение к границам – это одна из составляющих корпоративной культуры. И, как любую составляющую, ее можно формировать. Но работа эта должна вестись в двух направлениях.

Первое: зашить уважение к границам в культурный код. Как? Да хотя бы на уровне правил поведения в быту. Если в компании будет принято не говорить громко в open-space, не греть рыбу в микроволновке и не распространять оскорбительные мемасики – это уже хорошая база для перехода на следующий уровень: определение границ в рабочем процессе. Будете ли вы устанавливать «тихий час», когда всем в компании запрещено ставить встречи, или определять время, после которого вводится мораторий на собрания, или понадеетесь на саморегуляцию – решать вам и руководству. Но рекомендую приступить к этому не раньше, чем вы разберетесь с рыбным запахом на кухне.

И второе: научить сотрудников корректно отстаивать свои границы и принять ответственность за это. Здесь с инструментами сложнее, но они все равно есть – от потоковых видеороликов и семинаров до личных бесед и консультаций с психологами в особо острых случаях. Главное – не назидать. Менять поведение взрослых людей – задача непростая, и менторский тон здесь – худший помощник.

Да, и есть еще классическое «но»: все это будет иметь эффект, если такой позиции придерживается руководство. Если топ-менеджмент живет в парадигме «работаем 24/7 и достигаем целей любыми методами», разговор о границах будет неуместным и неэффективным.

А вместо финала – мой личный вывод, который я сделала несколько лет назад. Я выбираю компании и руководителей, которые знают, что такое границы. Теряю ли я что-то при этом? Очень может быть. Работать со злостными нарушителями границ – это часто вызов, преодоление себя; это завышенная планка, которую приходится брать через «не могу». А еще это неизбежные проблемы со здоровьем, потому что любой организм плохо реагирует на постоянный стресс. Лично я работать на лечение не готова и предпочитаю более этичные методы саморазвития. А вы?

Отношение к границам – это одна из составляющих корпоративной культуры. И, как любую составляющую, ее можно формировать.