Кризис обостряет проблему корпоративного лидерства — и провоцирует отказ от стереотипов, в том числе гендерных.
В «старой нормальности» корпоративный лидер ведет за собой команду к победе — потому так важно быть суперкомпетентным и блестяще выполнять функции. Важно ли при этом кто лидер — мужчина или женщина? Скорее, нет — важно быть профессионалом (что подтверждает большинство исследований).
Качественный переход компаний от выполнения функций к решению задач требует от лидера больше внимания к взаимодействию в команде, к мотивации — значит, к персонализации коммуникации. Однако к «гендерной зависимости» это не ведет. Например, российские лидеры-директора — как женщины, так и мужчины — согласно последним данным Ассоциации менеджеров, демонстрируют сходные преференции в компетенциях и параметрах лидерства, к примеру, ценят активность и адаптивность.
Кризисная «новая нормальность» ковида и нынешняя новая реальность не просто заставляют переосмыслить привычные модели и правила бизнеса и поведения, но задуматься о приоритете жизненных ценностей: людям сегодня нужны, в первую очередь, правда и вера в завтрашний день, искренность и инфодетокс. Именно поэтому корпоративный лидер должен быть не только активным, адаптивным — и сильным, но и с «человеческим лицом».
А лидер-человек — это точно либо лидер-мужчина, либо лидер-женщина. (Несмотря на то, что биологическая бинарность эта давно ставится под сомнение, и вариантов гендера насчитывают уже больше семидесяти, и сексизм живет, все же цисгендеров — подавляющее большинство.)
Почему в условиях кризиса и постоянного стресса лидеру (и профи внутрикома) понимание гендерной специфики — психологической, социальной, культурной — становится критически важным? В новой реальности проявляется главная «гендерная опасность» лидерства: качества, которые ведут к победам в обычной жизни, становятся препоной.
Ключ к проблеме — и к ее решению — в понимании особенностей не только стереотипов, но и сущности «работы с гендером», начиная с первичного уровня обработки информации головным мозгом, специфики анализа ситуации и сценариев принятия решений и поведения (это — не про нейросексизм!). Так, мужчина изначально нацелен на стратегии, решение задач, преодоление преград, в том числе, стресса и кризиса. При этом уровень сдержанности у него высокий, уровень эмпатии и коммуникабельности — низкий. В кризис рациональная решительность мужчин идти к цели, жесткая логика принятия решений равнозначны не-гибкости, которая может быть гибельна.
Именно поэтому корпоративный лидер должен быть не только активным, адаптивным и сильным, но и с «человеческим лицом»
Женщина в зоне конфликта, с ее эмоциональным восприятием, уровнем эмпатии и готовности к компромиссу, коммуникабельностью, казалось бы, более конкурентоспособна как лидер. Однако эти характеристики могут быть сведены на нет — потому что женщина способна «завязнуть» в кризисе: для принятия сложных решений ей требуется многократно «прожить» ситуацию.
Антикризисные стратегии мужчин и женщин диаметрально противоположны по существу: сильный пол готов биться до победы, прекрасные дамы в большинстве случаев стараются сглаживать конфликты.
Как профи внутрикома — и лидеру — в кризис использовать гендерную специфику — и гендерные стереотипы, — чтобы оставаться эффективным управленцем «с человеческим лицом»? То есть и бизнес-задачи решить, и коллектив утешить?
Начать стоит и лидеру-мужчине, и лидеру-женщине с личного «гендерного аудита» и оценки гендерных стереотипов команды — чтобы определить «гендерный портрет» лидера. Оптимально для этого воспользоваться методикой Jobs to Be Done. Как правило, выявляется немало проблем — и за этим следует разворот «гендерной модели» лидера на 1800 .
Лидеру-мужчине, который нацелен на результат и требует результата от команды, четко выстраивает свои взаимоотношения с сотрудниками, в условиях новой реальности потребуется показать команде навыки мягкой мотивации и поддержки: когда жизненные проблемы начинают доминировать над бизнес-задачами, сотрудникам нужны не только железная уверенность в завтрашнем дне, но и соучастие.
Женщины чаще более коммуникабельны и гибки. Однако команда нуждается не столько в участии, но в твердых гарантиях — и мужественном поведении.
Профи внутрикома требуется в случае необходимости скорректировать «гендерную модель» лидера-мужчины, показывая руководителя как человека, которому не чужды эмоции. Очевидный вариант для лидера-мужчины — расширить неформальную тематику: показать любящего и заботливого руководителя в кругу семьи, лидера-волонтера. Искусство, музыка, даже хобби — это ведь тоже феминные характеристики! Для лидера-женщины оптимальны не просто прямая коммуникация, но демонстрация конкретных результатов любых производственных проблем.
Антикризисные стратегии мужчин и женщин диаметрально противоположны по существу
Изменения стоит предъявлять неформально — через лидеров мнений, «сарафанное радио».
Кстати, исследования показывают, что регулярные личные видеообращения к сотрудникам, повышают производительность коллектива, по разным данным, от 5 до 10%. К тому же, востребованность «гендерных» коучей среди руководителей бизнесов в европейских странах еще в ковид начала резко расти.
Лидера нужно готовить к гендерному «перевороту» — невзирая на то, что выход за рамки гендерной роли трактуется не в пользу «революционера»: скажем, если жесткий лидер — мужчина, он — сильный руководитель, а женщина? Конечно, нет. Мужчина проявляет сочувствие? Значит, слабак. Женщина не «пускает слезу» в стрессе? Что-то с ней не так...
Словом, лидер в кризис должен быть релевантным не только корпоративным целям, себе-как-лидеру, но и своей сущности, значит, не должен быть бесполым. И, хотя умение «работать с гендером» в кризис отнюдь не означает полное разрушение социальных стереотипов, пересмотр стратегий необходим.
Если коротко, то нужен баланс между авторитаризмом — и демократией. Ну, а любые шаги лидера к «гедерной адаптации» — уже сигнал коллективу: к бою готовимся, кризис — переживем.
Исследования показывают, что регулярные личные видеообращения к сотрудникам, повышают производительность коллектива от 5 до 10%
