В качестве экспертов – конкуренты. Вместо репортажей – анализ. Издание компании – не о компании. Зачем мы изменили журнал ОМК до неузнаваемости и почему считаем это решение единственно верным?

Зачем нам его читать?

Вообще-то, журнал у нас уже был. Но мы не понимали, зачем он нам нужен.

В целом журнал был неплохой. Он точно был не хуже, чем корпоративные издания многих других компаний. Неплохой дизайн, неплохие тексты, неплохие снимки… Но были и «но».

Журнал «ОМК Команда» выходил на бумаге один раз в три месяца, рассказывая о самых важных новостях компании. А за три месяца устаревало вообще все. О каких бы событиях ни писал журнал, читатели уже давно знали о них из других источников. Сотрудникам ОМК сегодня доступны газета, новостная лента на портале, рассылки по электронной почте, социальные сети, не за горами запуск полноценного корпоративного телевидения. И очень легко можно узнать о том, что произошло в компании сегодня, вчера или тремя днями ранее. А рассказывать о том, что случилось месяц (и тем более три месяца) назад, наверное, бессмысленно.

В общем, у журнала в таком – событийном – формате не было ни единого шанса на равных конкурировать с более оперативными ресурсами. Актуальность издания неизбежно стремилась к нулю, а вместе с ней стремилась к нулю и ценность для читателя.

Кстати, кто они – читатели? Этого мы тоже не знали. Конечно, изначально журнал предназначался для определенной аудитории – специалистов и руководителей ОМК. На практике же издание не предлагало им ничего специфического. Ничего такого, чего нельзя было бы найти в газете, на портале – и далее по списку. Так зачем же специалистам и руководителям нужно было читать журнал и зачем компании нужно было вкладываться в его создание?

Ответ на этот вопрос мы и стали искать в первую очередь. И, кажется, нашли.

Все делают это

Объясняя концепцию издания, я обычно цитирую интервью с главой ОМК (впрочем, это могло быть интервью с главой любой другой крупной компании):

И действительно: все металлурги (и не только металлурги) делают сегодня примерно одно и то же.

Все проводят культурную трансформацию. Все развивают бережливое производство. Все применяют информационные технологии. Все устанавливают промышленных роботов. Все мотивируют сотрудников на улучшения. Все открывают интернет-магазины. Все внедряют мобильное ТОРО, виртуальные склады и прочие интересные штуки.

Все делают это. Ну ок, не все. Но это делают все, кого мы относим к числу ведущих компаний и с кем конкурируем за покупателей и за сотрудников.

И эти «все» накопили за последние годы большой опыт: допустили (и исправили) ошибки, споткнулись о подводные камни, сделали неожиданные выводы, обнаружили скрытые возможности… Но этот опыт хранится в разных местах – в разных компаниях, а иногда и в разных департаментах одной компании.

Между тем информация о практиках других компаний (особенно тех, кто стартовал где-то раньше нас) была бы полезна и сотрудникам ОМК – специалистам, руководителям на производстве, активным рабочим, которые своими руками внедряют те же самые новшества и сталкиваются с теми же самыми задачами. А если хотя бы часть этих сведений собрать в одном месте, и не просто собрать, а проанализировать, обобщить и каким-то образом связать с реалиями нашей компании, результат может стать ценным вдвойне. Мы получим инструмент, который поможет целевой аудитории: во-первых – понять решения руководителей ОМК о тех или иных изменениях; во-вторых – объяснить эти решения другим, в том числе собственным подчиненным; в-третьих – успешно реализовать эти решения на своих рабочих местах.

Именно эта мысль стала основой концепции нашего будущего журнала.

Дальше оставалось дополнить ее деталями. Вместо бумаги выбрали «цифру» (если уж мы решили меняться, то почему бы не поменять сразу и носитель?). Количество выходов увеличили – пока до одного раза в месяц, а дальше как пойдет. Ввели новый формат: один номер – одна тема.

И начали работать.

Пасьянс сошелся

Сделать такой журнал было бы невозможно без нескольких факторов.

Первое – хорошие авторы. Действительно хорошие, способные находить интересную информацию, всесторонне анализировать, а после создавать из нее нескучные тексты. К счастью, такие авторы у нас уже были – в редакции газеты «Территория ОМК». К сожалению, их у нас не так уж много. Пришлось раскладывать кадровые пасьянсы и по-новому распределять людей между журналом и газетой.

Второе – время авторов. Хорошая аналитическая статья – примерно две недели активной работы. Можно быстрее, но тогда статья вряд ли будет хорошей. А материалов в каждом выпуске, естественно, больше одного. Намного больше. Соответственно, больше и работы у авторов. И вновь – пасьянсы, на этот раз из часов рабочего времени… (У нас все-таки не полноценное издательство, и наши авторы помимо журнала выполняют и другие обязанности.)

Третье – удобный сайт. В нашем случае нужно было сделать не только удобно, но и быстро: от принятия решения о запуске электронного журнала до собственно запуска у нас было всего три месяца. Мы обратились к партнерам, которые разрабатывали основной сайт компании. Коллеги уже представляли, кто мы, чего хотим и что можем, так что процесс шел без заминок.

Четвертое – красивые картинки. Опять же, долго искать не пришлось: хорошие фотографы и хороший дизайнер у нас уже давно были. А электронный формат предоставил им новые возможности для творчества. Например, инфографика в «цифре» выглядит намного веселее, чем инфографика на бумаге.

Пятое (и, возможно, главное) – принятие концепции издания со стороны руководителей. Журнал без репортажей о главных событиях компании? Конкуренты в качестве экспертов? Журналисты с вопросами о том, о чем мы обычно не рассказываем? Это не совсем обычно для корпоративных СМИ. Тем не менее руководители компании концепцию приняли.

И сейчас мы делаем не очень корпоративный журнал. Он и про ОМК, но и не про ОМК.

Читайте: journal.omk.ru. Возможно, журнал и про вас тоже.