Елена Дугина: «Понятия «ненавижу людей» и «люблю людей» – очень субъективные»

27 июля 2020

Что важнее – эмоциональный интеллект или обычный? Когда эмпатия бесполезна и даже вредна? Можно ли прокачать навыки коммуникации до уровня Тони Роббинса? Оказывается, ответы на все эти вопросы существуют. Ищем их вместе с бизнес-тренером, преподавателем РАНХиГС и Кингстонской бизнес-школы, международным экспертом в области лидерства и управления изменениями Еленой Дугиной.

«Люди, которые постоянно пребывают в состоянии эмпатии, теряют связь с собой»

– Почему в наше время – жесткое, конкурентное, прагматичное – от людей ждут и даже требуют эмоционального интеллекта, эмпатии?

– Я не считаю, что у нас прагматичное время. Сейчас как раз время, которое требует большого вовлечения. Вовлечение – это вообще сейчас библия бизнеса, потому что у нас огромная турбулентность и бизнесу приходится постоянно меняться. Все время меняться в директивной культуре очень тяжело. Люди делают с отдачей только то, во что они верят. Для этого им придется эту веру дать. Тут как раз помогают практики эмоционального интеллекта.

Про эмпатию: наверное, это модное слово коммуникаторов. Я как раз знаю много хороших тренингов, как не пребывать в этом состоянии постоянно, и сама обсуждаю это с клиентами. Потому что здесь происходят две вещи: первая – ты не можешь быть эффективен, если постоянно сопереживаешь другим людям, ты не можешь посмотреть на ситуацию «сверху». И второе: люди, которые пребывают в постоянном состоянии эмпатии, теряют связь с собой. Чтобы вернуться к себе, нам нужно эмпатию выключить и услышать свой внутренний голос и свои эмоции. Кстати, врачей учат и эмпатии, и антиэмпатии, иначе у них просто не получится помогать пациентам. Эмоциональный интеллект включает в себя и то и другое.

– Если объяснять на пальцах: эмоциональный интеллект – что это?

– Я бы определила так: эмоциональный интеллект – это способность делать любое дело эффективнее, используя силу эмоций.

Традиционно, говоря об эмоциональном интеллекте, вычленяют пять этапов. Первый – принятие: эмоции есть, они нужны, и все люди их испытывают. Второй – выражение, потому что мы часто не умеем адекватно свои эмоции выражать. Третий – анализ, чтобы эмоции понимать. Четвертый – управление своими эмоциями. Пятый – управление эмоциями других людей. Это если совсем упрощенно.

Чтобы вернуться к себе, нам нужно эмпатию выключить и услышать свой внутренний голос и свои эмоции.

– Можно ли развить у себя эмоциональный интеллект?

– Конечно, это навыковая история. Над каждым из пяти этапов работают, есть специальные практики. Натренировать можно абсолютно любой навык, было бы желание. Принцип здесь один, и он прост: чем больше мы тренируемся, тем лучше у нас получается. Возможно, в плане эмоционального интеллекта вы не станете Тони Роббинсом, но вполне сможете решать коммуникационные задачи быстрее, эффективнее и экономнее в плане затрат энергии.

– А у команды, сотрудников имеет смысл прокачивать такой навык? Что это даст для бизнеса?

– Тут как с обычным интеллектом: если у одного IQ высокий, а у другого – низкий, это же не значит, что среднеарифметически у их команды такой-то интеллект. Это все же индивидуальные способность и навык. Хотя мы можем говорить о команде, где больше людей с эмоциональным интеллектом: там складывается одна корпоративная культура, а там, где эмоциональный интеллект никак не поощряется, – другая. Есть компании с директивной культурой, она не предполагает обратной связи, вовлечения. Такие компании достигают эффективности за счет разного ресурса.

– Представьте: к вам пришел клиент – эмоционально совершенно «деревянный» человек. И говорит: «Меня хотят назначить большим начальником, а я людей ненавижу. Что мне делать?»

Возможно, в плане эмоционального интеллекта вы не станете Тони Роббинсом, но сможете решать коммуникационные задачи быстрее и экономнее в плане затрат энергии.

– Это мой любимый клиент! 80% тех, кто ко мне обращается. Так часто бывает: человек с инженерным образованием сильно продвинулся в производственной компании, например руководил цехом, а теперь – ба-бах! – и он управляющий директор. И у него уже 10 цехов и в 10 раз увеличилось количество людей. Вторая история – айтишники. Совершенно гениальные мальчики-программисты, которые теперь еще что-то возглавили, и им приходится как-то с другими людьми – не программистами – вступать в контакт. А для них это стресс.

Понятия «ненавижу людей» и «люблю людей» – очень субъективные. Вопрос: что мой клиент хочет делать с этими людьми? Эмоциональный интеллект – это большая практика бизнес-управления. И конечно, существуют методики для его развития. Через какое-то время человек станет по-другому работать со своими сотрудниками: видеть их, слышать и понимать, что с этим можно сделать. Здесь самое главное вот что: чтобы изменить другого человека, должен быть запрос на изменение от него самого. Если запроса нет, ничего не выйдет. То есть мы не говорим: «Пупкин, ты эмоционально плох. Пойди к тренеру». Это не очень удачно, если мы хотим с Пупкиным что-то дальше делать. В моей практике этого никогда не было, чтобы человек изменил модель поведения просто от беседы.

«Перестаньте советовать – это раздражает»

– А какой интеллект важнее – эмоциональный или обычный?

– Сейчас очень модная тема, что эмоциональный интеллект – наше все. Но он может лишь усилить какие-то мысли, идеи, если они у вас есть. Сделать глупого человека умным он не сможет. Вот люди не очень умные во время ковида постоянно делали перепост какой-то туфты, в которой они не разбираются. «В Америке неправильно борются с ковидом!» или «Да каждый год от пневмоний больше умирает!» При этом год еще не закончился и расчет рейтинга ВОЗ по объявлению пандемии им неведом. Они пребывали в одной эмоции – раздражении. В гораздо более выгодном положении были люди, которые раньше уже занимались практиками эмоционального интеллекта. Пандемия – стрессовая ситуация, и здесь очень важно уметь грамотно работать с эмоциями.

Чтобы изменить другого человека, должен быть запрос на изменение от него самого. Если запроса нет, ничего не выйдет.

– Страхи во время пандемии – за здоровье свое и близких, за работу, за общую ситуацию в экономике, за учебу детей и т. д. – мало кого обошли стороной. Дайте совет: как не ударяться в панику?

– Здесь нужна классика эмоционального интеллекта, первая часть которой – принятие. Имеет смысл разрешить себе на какое-то время все эти эмоции испытывать. «Я весь такой позитивный» – это плохая история. Однако не надо делать эти эмоции устойчивыми. Да, это естественно: в период кризиса все тревожатся. Важно вспомнить практики перехода в другое состояние. А еще – сосредоточиться на простых вещах, не менять ничего резко в кризис. То есть что делал, то и продолжаешь делать. Ухаживать за своими близкими, выходить на связь со своими сотрудниками, продолжать выпускать корпоративные издания, наконец. Это очень поддерживает в кризис: рутина ежедневных дел, плюс расписание, к которому мы привыкли.

– А как поддерживать эмоциональную связь с командой, которая вся сидит на удаленке? 24 часа в сутки общаться офлайн нам даже с родными тяжело, но и полноценное общение на расстоянии теперь тоже актуальная проблема.

В период кризиса важно сосредоточиться на простых вещах и продолжать делать то, что и раньше делал.

– Для начала попробуйте выйти из замкнутого круга эмпатии друг с другом. Она вообще в русской ментальности. Ты увидел ребенка – и сразу дал ему какой-то совет: что он без дела шляется? Увидел родителей – вы сразу друг другу что-то поручили. Увидел супругу – то же самое. Это комментирование и постоянное желание эмпатии – абсолютно убивающая вещь и в семье, и в офисе. Начните с себя – перестаньте советовать другим, это раздражает.

У полноценного человека есть время, когда он один, и есть время, когда он с кем-то. Нужно учиться такому «зонированию» в своей жизни. Плохо всегда работать одному, но и также плохо постоянно доставать других. А при удаленном общении нужна регулярная обратная связь. Учимся ее давать и учимся ее принимать. Часто у людей проблемы с восприятием именно позитивной обратной связи: они не слышат, когда другие говорят им что-то хорошее. Можно делать простое упражнение: записать десять примеров, когда вам дали позитивную обратную связь (максимально точными цитатами, прямой речью). И вести такой дневник недели две. Вы услышите других, но главное себя, по-другому.

– У Алены Владимирской недавно был пост: про людей, которые быстро перестроили бизнес в ковид и не куксились, а работали. Зато сейчас у них началась жуткая депрессия. Да, снова появился выбор, но почему-то некоторым стало не легче, а сложнее.

– Стресс нас подталкивает к такому желанию – изменить вообще все, совершить невозможное. Это чисто эмоциональная вещь: мы хотим дожать, добить, и потом у нас пустота. То же самое происходит с человеком после посещения горячих точек, кстати. Поэтому я предлагаю не добегать до этой финишной прямой в стрессовом состоянии. Наращивать темп постепенно, а где-то на отметке 50% – затормозить. Это позволит не выгореть человеку, команде. Ведь ковид закончится, нужно будет продолжать придумывать, оптимизировать, а сил у вас уже нет. Хорошая практика, даже если вы в депрессии, даже если у вас совсем нет настроения, – включать в свою жизнь время, когда вы созваниваетесь с интересными вам людьми. Мы очень сильно замкнулись на каких-то своих внутренних делах.

«Успешные переговоры онлайн невозможны без сильного эмоционального посыла»

– Часть эмоций собеседника при цифровом общении мы не считываем. И с эмпатией тут сложно. Что делать? Особенно если это переговоры с важным клиентом?

– Опять скажу – принять эту ситуацию. Вы при очной-то встрече не поймете всех нюансов, а при интернет-общении уж тем более. У нас есть вербальная и невербальная коммуникация. Традиционно вербальная – это маленькая часть того, что мы в состоянии понять про другого человека. Когда мы ведем переговоры по Сети, будет ровно наоборот. Посмотрите, как сейчас происходит на переговорах: кто-то включил видео, кто-то поставил аватарку, кто-то завис и неожиданно отключился. Если собеседник отключил видео, мы не знаем, чем он еще параллельно нашему разговору занимается. Может, маме пишет.

Часто у людей проблемы с восприятием позитивной обратной связи: они не слышат, когда другие говорят им что-то хорошее.

В общем, шанс заинтересовать кого-то невербально на онлайн-встрече – процентов 10. Лучше сразу от такого намерения отказаться. В онлайне повышенное требование именно к сообщению. Первое – это краткость: чем меньше мы говорим сами, тем больше у нас возможности получить обратную связь. Второе – это доступность, понятный собеседнику язык. Третье – это ритмичность. Журналистов учат простукивать ритм, читая написанное вслух.

Но наверное, самое важное – эмоция, которая должна быть в каждом вашем сообщении. Сторителлинг – наше все. Успешные переговоры онлайн невозможны без сильного эмоционального посыла. В Сети способов удержать внимание другого человека в разы меньше. Поэтому делайте заготовки заранее – рассчитывать, что в нужный момент вы придумаете невероятный сторителлинг, я бы не стала.

– Конфликты в цифровом пространстве – как их решать?

– Конфликт – это хорошо! Думаю, коммуникаторам эта мысль знакома. Никому не интересно, если собрались мы такие и по очереди говорим: «И я согласен!», «И я согласен!» Интересно, когда что-то происходит. Там, где нет конфликта, где все давно спелись, мы специально создаем среду продуктивного конфликта.

В онлайне повышенное требование к сообщению: краткость, доступность, ритмичность и эмоция.

Специфика конфликта в Сети – он развивается мгновенно, к нему присоединяются новые и новые участники. Даже если у вас в компании директивная культура и все боятся что-то написать, это не значит, что они не пишут под ником Ivanov в других соцсетях прямо сейчас под прямую трансляцию.

Что мы можем получить от конфликта? Например, выявить тех людей, которые станут нашими «адвокатами» или основой социального капитала. Изо всей массы мы выделяем социально активных, тех, кто открыт. И тех, у кого есть сильный негативный настрой. У них есть эмоция действовать, прямо сейчас написать вам, затеять дискуссию. Вот с ними надо работать сразу и быстро – их надо переобратить. Даже небольшое количество людей, которых вы смогли переобратить в свою веру, драматически изменит скучный ландшафт коммуникации, когда мы все такие как бы хорошие и любим друг друга. Конечно, через убеждение это невозможно – нужно заставить людей что-то делать вместе с вами.

– Многие компании так и собираются оставить часть команды на удаленке. Как коммуникаторам скорректировать свою работу в цифровой среде? Как чувствовать настроение коллектива, как вовремя заметить потухшие глаза ключевого сотрудника?

– Мне нравится смешанный формат. Скажем, мы работаем онлайн, но в какие-то дни встречаемся. Продумайте: чем именно вам имеет смысл заниматься офлайн? Диагностика и мотивация команды исключительно онлайн – это утопия. Но вам помогут методики обратной связи. Я не очень верю в опросы всевозможные. Пример: анкета обратной связи по удовлетворенности людей. «Удовлетворены ли вы работой?» – «Да». – «Счастливы ли вы?» – «Да». Они все эти «да» написали, а у компании – огромная текучесть. Эффективнейший инструмент диагностики – это сторителлинг. Вместо того чтобы спрашивать сотрудников, нравится ли им их банк, мы спрашиваем: «Как вы видите жизнь своих детей, свою, будущее?» Если в ответах банк отсутствует, наверное, руководству есть смысл тревожиться. Я бы шире использовала такой метод для тестирования – предлагать сотрудникам написать небольшие истории на предложенную тему. Из них многое станет ясно.

Благодаря конфликту можно выявить тех людей, которые станут нашими «адвокатами» или основой социального капитала.

Теперь насчет горящих глаз сотрудника. Тут вы можете что-то понять только по косвенным признакам: например, он присылает отписки вместо внятных предложений. Логично предположить, что человек выгорел. А если таких много? Как мотивировать людей работать дальше? Здесь как раз место эмпатии – честно признаемся, что не все получается, разделяем проблему со всеми сотрудниками. И вместе обсуждаем, как будем жить дальше. Я бы внутренние коммуникации советовала крутить вокруг этого. И вот на это имеет смысл тратить самое дорогое теперь время – офлайн.

Топ-3 книг про управление эмоциями от Елены Дугиной

  • Иван Кириллов «Стресс-серфинг. Стресс на пользу и в удовольствие».
    Советы от известного психиатра и тренера, среди клиентов которого владельцы «банков, заводов, пароходов». Для тех, кто ищет именно практической пользы.
  • Дэвид Карузо, Питер Сэловей «Эмоциональный интеллект руководителя. Как развивать и применять».
    Классика! Книгу хорошо перевели, она живо написана. Подойдет управленцам, тем, кто хочет создавать эффективные команды.
  • Дэниел Гоулман «Эмоциональный интеллект».
    Одна из основных книг для тренеров и коучей, которые занимаются этой проблемой. Неподготовленному читателю может показаться довольно сложной.