На основании проведённых интервью с экспертами и анализа кейсов мы предположили, что историю становления внутренних коммуникаций можно рассматривать — в целом и в ракурсе конкретной компании — как три этапа. Первый — когда ВК реализуют только сервисные задачи, отлаживая инструменты информирования и проводя стандартные мероприятия. Второй этап — вовлечение, когда идёт не просто обмен информацией, а диалог с вовлечением, попыткой изменить позицию. Это более сложная задача, она предполагает некие изменения в состоянии человека и т. д. И есть третий этап — про стратегию, когда ВКстараются донести смыслы происходящего, посмотреть, насколько аудитория этот смысл разделяет, вступить в диалог и изменить в конечном итоге поведение человека. В рамках большой корпорации главная коммуникационная задача — это изменение поведения сотрудника: не просто проинформировать, не просто вовлечь, а вовлечь для чего-то. И это как раз вопрос стратегии.

Основной вывод исследования «Зеркало коммуникаций» — в целом внутренние коммуникации как отрасль ещё растет, переходит от сервисной функции к вовлечению, формированию корпоративной культуры, а стратегическая функция только маячит на горизонте.

Ответы участников опроса говорят о том, что в 80% компаний внутренние коммуникации выполняют именно сервисную функцию: в их деятельности мало системности, они скорее «тушат пожары», чем проявляют проактивность, их деятельность сконцентрирована на организации мероприятий и поддержке других бизнес-функций, топы этих компаний практически не вовлечены во внутренние коммуникации.

15% компаний вышли на уровень «вовлечённость», их внутренние коммуникации уже стали частью корпоративной культуры: налажены инструменты обратной связи, топы вовлечены в коммуникацию.

Лишь 5% компаний достигли третьего этапа, когда внутренние коммуникации — реально стратегическая функция, отвечающая за трансляцию смыслов, изменение поведения людей и целенаправленное внедрение изменений, когда топы и сотрудники — соавторы коммуникации.

Какие именно ответы участников опроса позволили сделать эти и другие выводы о месте и функции внутренних коммуникаций в структуре управления компании? Почти треть компаний уже выделяют внутриком как отдельную, самостоятельную функцию, то есть она не подчинена ни HR, ни PR, ни маркетингу. Чаще всего выделение в отдельную функцию связано с численностью компании — переход от 1500 сотрудников к 3000. Есть история с объединением с HR, ESG, КСО, всё это может сливаться в бренд работодателя.

66% опрошенных представителей компании сказали, что «да, у нас есть конкретная задача и конкретные цели, связанные с работой внутренних коммуникаций». Удивительно, почему у других 30% их нет. У достаточно большого количества компаний нет единого плана действий. Решаются отдельные задачки, проводятся мероприятия, но стратегии как таковой нет. И ещё одна проблема — как это всё померить? О метриках эффективности задумывается, судя по опросу, только треть опрошенных.

48% опрошенных ответили, что в их компаниях ничего не рассказывают новичкам о внутренних коммуникациях, это серьёзный маркер: если системы нет — с чем знакомить? Интересно, что некоторые респонденты даже не знают, есть ли такой раздел на сайте компании.

25% опрошенных говорят, что в их компании нет документов, описывающих принципы работы коммуникаций. О том, что корпоративную культуру надо развивать, обеспечивать трансляцию лучших практик, внедрение изменений, инновационные проекты, — задумываются только в 26% компаний. Обидно, конечно, но факт: история про обратную связь, про диалог, который возникает на втором этапе коммуникации, представлена очень скупо.

Итак, внутренние коммуникации — пока сервис, но уже идёт движение в сторону стратегичности: внутриком отделяется от материнских функций, появляется запрос на оформленную стратегию, функция чаще переподчиняется топ-руководителю на уровне минус 1.

И ещё несколько выводов: наиболее развитая стратегичность внутренних коммуникаций — в фармацевтической сфере, рядом — показатели у банковской сферы, ИТ и ритейла. С корпоративной культурой и системным сбором обратной связи от сотрудников чаще работают крупные компании (от 5000 человек).

Функция внутренних коммуникаций в компаниях по подчинённости находится не ниже уровня CEO минус 1. 62% участников опроса с этим согласны.

Что делают руководители? Они каким-то образом курируют эту функцию. С другой стороны, их дальнейшие роли в коммуникационных проектах редуцированы до такой, условно говоря, генеральской функции. Топ обычно открывает корпоративные мероприятия, участвует в награждении сотрудников, проводит регулярные встречи. Это и правда скорее функция свадебного генерала, нежели содержательная. В коммуникационных активностях, связанных с ценностями и корпоративной культурой компании, топы практически не задействованы.

Есть ли способ сделать руководителя заказчиком функции? В анкете мы перечислили определённые инструменты, которые помогают вовлечь первое лицо компании в развитие этой функции. И увидели, что в компаниях финтеха более жёсткое, более активное вовлечение руководителей во внутренние коммуникации: 6 из 7 перечисленных активностей работают.

Чем больше компания, тем больше способов и инструментов для привлечения топов во внутренние коммуникации. Практически отсутствуют ответы, подтверждающие, что в компаниях обучают руководителей навыкам заказчика внутренних коммуникаций.

Когда топ — амбассадор корпоративной культуры или человек, который проводит изменения в компании, — находится в диалоге с сотрудниками — единичные истории в компаниях на сегодня, как показали результаты опроса.

Итак, основные выводы о роли руководителей компаний во внутренних коммуникациях. Топ-менеджер как заказчик внутренних коммуникаций и куратор функции в целом выступает в 2/3 случаев — это стабильный позитивный показатель, но пока не ресурс для прорыва. Топ-менеджмент уделяет мало внимания внутренним коммуникациям, но готов включаться в отдельные мероприятия. Пока у топ-руководителей скорее презентационная роль. Запрос от руководителей на коммуникационные проекты есть, но сами они минимально вовлечены в формирование конкретного плана работы внутренних/корпоративных коммуникаций. В сфере IT, финтеха и ритейла вовлечённость топ-руководителей во внутренние коммуникации выше, чем в остальных отраслях. Чем больше численность в компании, тем реже топы участвуют в коммуникациях с сотрудниками лично.

53% участников опроса никогда не проводили аудит внутренних коммуникаций и даже не слышали об этом. То есть больше половины респондентов относится ко внутренним коммуникациям так: что выросло, то выросло. Если и проводится аудит и ревизия внутрикома — то скорее в качестве реакции на возникающие проблемы.

В этом есть риски: если мы не измеряем, мы не можем управлять. Это ещё один камушек на весы незрелости функции ВК.

Если компания всё же проводит аудит внутренних коммуникаций, то что измеряет в первую очередь? Насколько хорошо сотрудники информированы, насколько они этим информированием удовлетворены… Иногда компания отслеживает представленность каких-то ключевых тем, интерес к тем или иным спикерам. Совсем низкие цифры у замеров степени доверия к руководству, эмоциональной привязанности к бренду.

Основной вывод этой части исследования: внутренние коммуникации пока ещё только на пути к выработке полноценной системы метрик для оценки эффективности внутренних коммуникаций.

Инструменты внутрикома: здесь мы спрашивали респондентов о том, на какие целевые аудитории они работают, какие инструменты — сайт, соцсети, печатные/электронные медиа —используют, их тиражи, периодичность и т. д.

Любопытно, что 43% опрошенных не готовы оглашать цифры бюджета, который выделяется на внутрикорпоративные коммуникации, медиа. Это означает, что они либо не владеют этой информацией, либо эти затраты разложены по разным корзинам и берутся из разных бюджетов. Бюджет всегда привязан к определённой стратегии. Вопрос об отсутствии системности сказывается и в таком ответе.

Лидерами в популярности использования среди каналов внутренних коммуникаций являются e-mail-рассылки и ленты новостей на сайтах / внутрикорпоративных порталах. На чаты в мессенджерах «Телеграма» и «Вотсапа» приходится совокупно 46% респондентов, страницы во «ВКонтакте» — 29%, ТВ-панели и корпоративное ТВ — 26%. Печатные газеты и журналы по-прежнему выпускают в компаниях, где работают, соответственно, 16 и 10% респондентов опроса.

Почему сохраняются печатные издания? В основном это дань традиции, и, конечно, в меньшей степени — это история про потребности целевой аудитории, которая по тем или иным причинам не может на рабочем месте пользоваться гаджетами и т. д. Интересно, что возраст целевой аудитории никак не влияет на формат с точки зрения печатного формата и его закрытия. Если мы говорим про цифровой канал, то здесь работают на аудиторию до 35 лет.

Теперь о том, какие форматы контента используются в корпоративных медиа. Можно сделать нерадужный вывод о том, что форматы эти очень однообразны, однотипны: в основном это интервью, довольно часто бывают инструкции, линейные интервью с героями или экспертами, какое-то количество инфографики, а дальше частотность использования разных форматов падает. Даже фотоотчёт не такая популярная история — в половине компаний используется. Викторина или конкурс, отраслевые обзоры, бенчмаркинг, аналитика — вообще практически никто не использует. И самое маленькое количество ответов — про новые популярные форматы: комиксы, списки, карточки, геймификация и т. д. Вся вовлекающая специфика задействована крайне мало.

И форматы UGС-контента тоже не востребованы, не задействованы в полной мере, хотя это очень актуальный тренд.

Отсутствие разнообразия в форматах корпоративного контента — дополнительный аргумент, показывающий, что внутренние коммуникации бесконечно транслируют информацию, но мало работают со смыслами, не ориентированы на изменения в поведении людей.

Сотрудники компаний как ЦА для потребления контента очень слабо изучены — нет карты их потребностей, интересов. Сотрудники практически не воспринимаются как СОАВТОРЫ.

Наконец, ещё один фокус нашего исследования — личность внутреннего коммуникатора. Мы попросили людей рассказать о себе.

Итак, внутренними коммуникациями в компаниях занимается чаще всего женщина от 30 до 45лет, скорее это руководитель среднего, не высшего, звена. Превалирует гуманитарное образование. Техническое и естественнонаучное встречается только в 15% случаев. Это тоже маркер неразнообразия внутри отрасли, который диктует дальнейший выбор форматов, определённых подходов в работе.

Дефициты внутрикома — технические навыки по производству, видеопродакшену, программное обеспечение для визуального контента. В социально-психологических навыках — дефицит в стратегическом видении. Может, в этом и корень проблемы: если есть люди, которые не видят в себе системности, это отражается и в выборе форматов и подходов к работе.

Мы задавали вопрос, куда пойдут внутрикомы дальше. Была гипотеза, что они испытывают давление «стеклянного потолка», то есть ощущения исчерпанности в профессии, но в действительности стеклянный потолок обнаружен только у 5% опрошенных. 14% сказали, что на своей позиции они не видят перспектив и поэтому ищут альтернативу. Очень мало участников опроса хотят кардинально изменить свою деятельность, в основном они перемещаются внутри профессии, растут и расширяются с точки зрения экспертизы, оставаясь во внутрикоме.

«ЭКОПСИ Консалтинг» и InterComm намерены сделать исследование «Зеркало коммуникаций» ежегодным: только при сохранении преемственности в идеологии и методах мы сможем отслеживать динамику рынка и его тренды, формировать бенчмарки для оценки системы внутренних коммуникаций в отдельных компаниях.

Исследование 2022 года помогло сформировать первичную модель внутренних коммуникаций и методологию опроса; безусловно, они будут доработаны в дальнейшем.

В 2023 году команда проекта собирается немного поменять фокус опроса: будут опрашиваться команды внутренних коммуникаций по отдельным компаниям, что поможет более чётко соотнести специфику функции внутренних/корпоративных коммуникаций с отраслевыми задачами и масштабом компаний.

Есть намерение в 2023 году присоединить к исследованию отдельный трек — «студенческий», поработать с вузами. Интервью с экспертами вузов и опросы студентов помогут выявить представления потенциальных внутренних коммуникаторов о своей будущей деятельности и сопоставить их с ожиданиями компаний от специалистов по внутрикому: «Чему учат в вузе» vs «Что необходимо бизнесу». Это история про будущее, про встречу ожиданий отрасли и готовности людей работать в этой отрасли. Уже есть вузы, которые готовят непосредственно для работы во внутренних коммуникациях.

В совокупности это, конечно, замах и амбиции на создание отраслевого стандарта и тот путь по очерчиванию границ профессии, который когда-то прошли HR и PR. Эти отрасли также формировались от пестроты до структурированности, от случайности до целенаправленности и целеустремлённости.

Примерно такой же путь мы видим в ближайшей перспективе для внутренних коммуникаций.