Разговаривая под дамокловым мечом, или Внутренние коммуникации против страха смерти, ч. 2

Продолжение авторского сюжета Олега Базалеева, в котором он дает 10 советов о том, как выстраивать коммуникации с персоналом в условиях смертельной опасности. О несуществующих пистолетах, докапывании «до ежиков» и лояльных, но бунтующих сотрудниках.

Автор материала:

Олег Базалеев руководитель департамента по социальным вопросам компании «Кресент Петролеум» (Ближний Восток)

Перезаряжая несуществующий пистолет

Иногда возникают чуть ли не оптические иллюзии, когда человек в буквальном смысле не замечает того, что у него перед глазами, и видит какую-то совсем другую картинку!

…История третья. Все там же, на проекте в южной части Ирака, у нас в лагере в офисе был небольшой кофе-рум, где можно было попить чай-кофе. На стенах там, как это обычно принято в больших корпорациях, висели плакаты на тему охраны труда и всего такого.

Один из таких постеров красовался на самом видном месте, над столиком. Фигуры людей, нарисованные в узнаваемых корпоративных цветах, на нескольких картинках поясняли, что надо проверить, когда садишься за руль.

Не скажу, что я прям вглядывался в рисунки и вчитывался в текст, но этот плакат ежедневно мелькал у меня перед глазами.

И я был полностью убежден, что герой последней картинки (см. фото) что-то делает с пистолетом – то ли проверяет обойму, то ли передергивает затвор, то ли ставит оружие на предохранитель…

Так я смотрел на этот плакат в течение года, а то и подольше – и мне почему-то даже не пришло в голову, что есть что-то странноватое, когда международная нефтяная компания печатает плакаты с хмырем, задумчиво перезаряжающим свою «волыну»… Типа нуачо… Не мы такие, жизнь такая.

Наоборот, пару раз я даже ломал голову: а почему в руках водителя именно пистолет? Пистолет – это дополнительное оружие у старшего по конвою, но он не сидит за рулем. А у водилы штатное оружие – это автомат Калашникова… Непорядок…

Но как-то я взглянул на картинку чуть-чуть повнимательнее. Результат обескуражил: сразу же понял, что никакого пистолета там нет, да и никогда не было!
Человек на рисунке тихо-мирно держится за руль и поворачивает ключ в замке зажигания…

Наступая на типичные грабли

…В общем, в проблемной ситуации не бывает слишком много коммуникаций на волнующие людей темы – это как раз тот случай, когда кашу маслом не испортишь. Если раньше люди понимали каждое сообщение с полуслова, то в ситуации крайнего стресса может понадобиться с боем преодолевать внезапно включившийся режим недоверия – это требует большего количества «подходов к снаряду».

Коммуникация в кризис – это, разумеется, не всегда собрания для персонала, рассылка по электронке или заметка на корпоративном интранет-портале. Схожую роль могут выполнять совещания по текущей обстановке, на которых собирается большая часть линейных руководителей, которые потом так или иначе донесут последние новости до своих подчиненных.

Иногда на начальном этапе кризиса такого рода совещания-брифинги проводятся ежедневно или три раза в неделю, а потом – по мере нормализации ситуации – их количество постепенно сокращается.

Есть две типичные ошибки – грабли, на которые частенько наступают.
Первый промах – это когда считают, что нет необходимости устраивать коммуникацию, если «нет ничего нового, с прошлого раза ничего не произошло». Второе заблуждение – это стремление отложить разговор до лучших времен: мол, полная картина пока не ясна, подождем, пока будут ответы на все вопросы.

В «мирное» время такое работает, но в кризис человеком, который и без того на взводе, и первое, и второе трактуется весьма однозначно: компании есть что скрывать.

Известная людская особенность, носящая название confirmation bias (склонность к подтверждению своей точки зрения) – когда человек непроизвольно отдает предпочтение такой информации, которая согласуется с его убеждениями.

Это известная, вдоль и поперек экспериментально и на практике проверенная людская особенность, носящая название confirmation bias (склонность к подтверждению своей точки зрения) – когда человек непроизвольно отдает предпочтение такой информации, которая согласуется с его убеждениями. А как мы уже сказали, в кризисной ситуации базовой эмоцией большинства людей становится недоверие – так что неудивительно, что из-за слишком скудного или дозированного информирования уровень недоверия у людей может достигнуть немыслимых высот всего за пару-тройку дней.

  • Совет № 6: Коммуникации на волнующие людей темы много не бывает. Даже если компания не знает ответов на все вопросы, то все равно надо начинать обсуждение, открыто признавая отсутствие ответов, – по крайней мере, это покажет людям, что корпорация понимает их обеспокоенность.

У матросов нет вопросов

В обычной ситуации компании с развитыми внутренними коммуникациями стараются давать сотрудникам ответы на вопросы, которые возникают. Но закавыка тут в том, что в ситуации длительного стресса люди перестают задавать вопросы! Ну или перечень того, что их якобы интересует, сводится к короткому «социально одобряемому» перечню.

Во-первых, в состоянии стресса люди замыкаются в себе.

Во-вторых, опасаясь потери работы, многие трижды подумают прежде, чем становиться в ряд «почемучек». Ведь наиболее острые вопросы могут воспринять как свидетельство ослабшего корпоративного духа или утраченного оптимизма.

В-третьих, часто срабатывает гендерный барьер, когда страшно показаться слабым. Мол, мы ж мужики, мы не боимся и не жалуемся! Человек промолчит, и продолжит молча пережевывать беспокоящую его информацию в своей голове.

В-четвертых, экстремальный стресс делает из людей конформистов, подталкивает «быть как все» – тоже, кстати, научный факт, подтвержденный исследованиями. Так что мысль «никто кроме меня такие вопросы не задает, так зачем я полезу?» частенько приводит к тому, что важная тема остается не проговоренной.

Экстремальный стресс делает из людей конформистов, подталкивает «быть как все». Так что мысль «никто кроме меня такие вопросы не задает, так зачем я полезу?» часто приводит к тому, что важная тема остается не проговоренной.

В-пятых, просеивая всю информацию через негативный фильтр, работники порой уверяют себя, что уже знают ответ на незаданный вопрос – и это ответ из серии «нас тут все бросили», «оставят умирать, а потом других наберут». Тем более что у нас в стране является своего рода хорошим тоном подозревать любых начальников в наличии заведомо плохих помыслов, так что фразой «что тут спрашивать, и так все понятно» люди могут объяснить себе все и вся.

Помню, когда работал в большой горнодобывающей компании, то в российском деловом издании как-то появилась статья об интересе одного из зарубежных инвесторов к покупке одного из наших главных активов в далекой стране. По организации поползли панические настроения – если это правда и такая сделка состоялась бы, то корпорацию ожидала как минимум серьезная встряска или реорганизация. Однако вопросы руководству на эту тему никто не задавал: типа «и так все понятно».

Потом оказалось, что высший менеджмент сильно удивился подобным слухам, тем более что продажа ключевого рудника не планировалась – бизнесмен из другой страны, может, действительно хотел купить пресловутый актив, вот только никто ему не собирался его продавать.

Совет № 7: Прямыми или окольными путями, но надо узнавать, какие вопросы реально волнуют людей, и отвечать на них. Для этого могут понадобиться комфортные для людей форматы, где они могли бы задавать вопросы, в том числе анонимно.

Докопаться до ежиков

В ситуации экстремального стресса люди начинают спрашивать про многие вещи, которые их не волновали ранее – причем степень интересующей детализации порой поражает!

Сколько коек есть в медицинском модуле? Есть ли там аппараты ИВЛ и сколько их? Какие медицинские протоколы, если вдруг я заболею? Какими лекарствами будут лечить? По каким признакам поймут, что состояние человека ухудшилось и его надо эвакуировать на вертолете?

Когда в окрестностях нашего предприятия на Ближнем Востоке стали происходить террористические акты, то сотрудники как будто все переквалифицировались в эксперты по оружейному делу: когда в последний раз стреляли в тире охранники; почему они носят автоматы Калашникова без присоединенных «рожков» с патронами; как быстро они смогут привести свои «стволы» в боевое состояние, случись время «Ч»…

А ведь в «мирное» время такие вопросы находятся за красной чертой. Нормальный сотрудник не сует нос в работу других отделов, а уж тем более не пытается заниматься их микроменеджментом и чуть ли не «учить щи варить», расспрашивая про количество оборудования или квалификацию персонала.

Столь важное дело, как собственная жизнь, требует личного вовлечения. Есть еще и психологический аспект: чем больше человек погружается в такие темы, тем выше субъективное чувство контроля над ситуацией.

Частенько первая реакция менеджмента – это раздражение. Мол, вместо того чтобы сосредоточиться на своей работе, сотрудники пытаются вникнуть в ненужные им детали – так сказать, докопаться до ежиков.

А ведь ничего удивительного. Столь важное дело, как собственная жизнь, требует личного вовлечения. К тому же есть еще и психологический аспект: чем больше человек погружается в такие темы, тем выше субъективное чувство контроля над ситуацией. А это немаловажно в ситуации тревоги и неопределенности.

В общем, такие позывы надо только приветствовать, а не бить по рукам. Тем более что запрет поднимать такие темы, как и отказ отвечать, в ситуации экстремального стресса воспринимается, увы, абсолютно однозначно: компании нечего сказать и она не готовит для своих работников ничего хорошего.

Совет № 8: Людей начинают волновать детали – в том числе «как это работает» применительно к механизмам защиты от смертельно опасных рисков.

Вот тут я прямо слышу недоумение: тут спроси людей, там спроси, об этом не забудь рассказать… Тут промышленное предприятие, а не кружок психоанализа! Все взрослые люди – если надо, сами спросят!

Вот в этом-то и проблема, что не спросят. В ситуации экстремального стресса люди часто даже не заговаривают о том, о чем с легкостью поинтересовались бы раньше, и днями или неделями прокручивают тревожные вести внутри себя, интерпретируя все на свой лад.

А потом в какой-то момент просто «срывает резьбу» – проблема вырывается наружу, как джинн из бутылки, и тогда уж точно будут заданы все вопросы и высказаны все претензии. Ну, как на видео про протестующую толпу в вахтовом поселке в начале статьи. Вряд ли такая перспектива понравится…

Лояльные, но бунтующие

Наиболее опасные вещи, которые могут случиться с персоналом на удаленном сайте, – вспышки агрессии, паника, массовые выступления. Коронавирус вернул смертельный риск на рабочее место – и как мы видим, вирус массовых выступлений на производстве стал уже добираться и до российских широт.

Есть ли какие-то опросы или способы обратной связи, позволяющие выявить назревающее напряжение до того, как оно вырвется наружу?

В эпоху коронавируса многие корпорации решили получше узнать, что на уме у их сотрудников. Где-то опросами и обратной связью ведают внутренние коммуникаторы, а где-то это прерогатива отделов HR. Исследования по вовлеченности вот уже несколько лет как стали must have (обязательным делом) для большинства российских бизнес-тяжеловесов, так что неудивительно, что их и бросили в бой.

Но с измерением уровня вовлеченности есть одна проблема – это исследования для «мирного» времени. Вовлеченность тесно связана с интересным содержанием работы, с оценкой того полезного и приятного, что делает для сотрудника компания. Это «проходит по ведомству» лобной доли, высших отделов мозга.

А паника, вспышки агрессии, участие в беспорядках – это дело спонтанное, на эмоциях. За него отвечают как раз вышеупомянутые миндалины и древний «эмоциональный мозг», которые и превращают индивида в частичку толпы.

С измерением уровня вовлеченности есть одна проблема – это исследования для «мирного» времени. Вовлеченность тесно связана с интересным содержанием работы, с оценкой полезного и приятного, что делает для сотрудника компания. А паника, вспышки агрессии, участие в беспорядках – это дело спонтанное, на эмоциях.

Это, кстати, часто замечал по работе. Предотвращение или «разруливание» беспорядков вокруг месторождений или рудников в странах Ближнего Востока и Африки – это часть работы отдела по социальным вопросам, так что повидал их достаточно.

Любопытно, что местные жители или работники корпорации порой могут относиться к компании нейтрально или даже позитивно. Однако это ничуть не мешает возникновению социального цунами, когда те же самые люди под влиянием момента или чьего-то призыва готовы блокировать транспорт или чинить разрушения. А через пару дней после окончания беспорядков вновь тишь да гладь да лояльное отношение.

Неудивительно: вовлеченность и лояльность к компании – это одно, а иммунитет к вспышкам паники, агрессии – совсем другое.

Если есть задача на ранних этапах «поймать» сильную эмоциональную усталость, чувство страха, неопределенности, накатывающую панику – тут поможет прежде всего анонимное дистанционное психологическое консультирование.

Анонимное – здесь ключевое слово. Ни один находящийся в здравом уме работник не будет рубить правду-матку для психолога на другом конце телефонного провода, если опасается, что все сказанное станет известно его компании и повлияет на его карьерный трек (читай: его досрочное завершение).

Подобное консультирование – весьма популярная на Западе услуга, доступная по телефону на самых разных языках. За все платит компания (к слову, это нехилые деньги), однако строгие протоколы гарантируют конфиденциальность разговоров и то, что клиентом является именно сотрудник, а не его работодатель.

Есть и лайтовый вариант этой практики – это различного рода тренинги по психическому здоровью (mental wellness), когда людям даются практические советы по самопомощи в ситуации стресса – тут, понятно, анонимность не важна.

Наиболее «продвинутые» из российских компаний-тяжеловесов, впрочем, уже успешно комбинируют и психологическое консультирование различного рода, и исследования по вовлеченности. Но во многих других отечественных корпорациях даже сама мысль о привлечении психологов может вызывать смех: мол, промышленное производство и «мозгоправы» – это несовместимые ингредиенты…

Совет № 9: Обратная связь важна, но надо выбирать правильные инструменты для ее сбора.

Будильник, почини себя сам

Внутренние коммуникаторы далеко не всегда лично находятся на удаленных площадках вместе с работающими там людьми и потому далеко не везде подвергаются экстремальному стрессу. Однако немало и тех, кто постоянно пребывает на переднем крае.

Если человек долго находится внутри экстремального стресса без возможности выйти из него, то это не проходит бесследно. Как говорится, если ты долго смотришь в бездну, то бездна тоже смотрит в тебя.

Но надо помнить: если человек долго находится внутри экстремального стресса без возможности выйти из него, то это не проходит бесследно. Как говорится, если ты долго смотришь в бездну, то бездна тоже смотрит в тебя.

В результате можно оказаться в положении сломанного будильника, которому предстоит самому себя пересобрать и починить. Поэтому в экстремальной ситуации надо быть особенно внимательным к своему собственному самочувствию.

Совет № 10: Периодически проводите психологическую «самодиагностику», чтобы из решения проблемы не стать самому частью проблемы.





Читайте по теме:

Как помочь сотрудникам вернуться в офис

Будет ли офисная жизнь прежней? Это ключевой вопрос, который волнует руководителей после длительного карантина. «Удаленка» изменила образ жизни большинства сотрудников, многие из них вовсе не хотят возвращаться на рабочие места. Эксперты дают несколько советов о том, как организовать выход сотрудников в офис максимально прозрачно и естественно.

Главный вопрос, который задают работодатели на собеседованиях после карантина

Что нового вы узнали и какие навыки приобрели во время пандемии? По мнению экспертов CNBS, этот вопрос станет определяющим при найме персонала после кризисного периода. Они дали несколько советов для тех, кто сейчас находится в поисках работы.

Почти три четверти российских сотрудников вернулись к офисной жизни

Исследование, проведенное сервисом «Работа.ру», показало, что после отмены самоизоляции 68% россиян вернулись обратно в офис и только 25% остались на удаленке. Часть сотрудников призналась, что на карантине им не хватало общения с коллегами и рабочей атмосферы. В опросе приняли участие 4500 жителей старше 18 лет из всех регионов страны.

Разговаривая под дамокловым мечом, или Внутренние коммуникации против страха смерти, ч.1

Как общаться, чтобы не «сорвало резьбу», почему опасно «переесть» собственного бренда, до чего доводит мышление миндалиной и как можно увидеть пистолет там, где его нет. Олег Базалеев, который много лет работает на промышленных проектах в развивающихся странах, дает 10 советов, как не наделать фатальных ошибок, выстраивая внутренние коммуникации в условиях смертельной угрозы.

Чтобы возместить нерабочие дни, сотрудники готовы перейти на шестидневку и отказаться от праздников

Сервис по поиску работы SuperJob провел исследование, в котором выяснилось, что больше половины россиян готовы перейти на шестидневную рабочую неделю, чтобы компенсировать дни простоя в период изоляции. Помимо этого, 64% респондентов согласны отказаться от майских и новогодних праздников.