Сергей: Когда мы входим в проекты по созданию или трансформации экосистем корпоративных коммуникаций, мы решаем две задачи.

Первая — это месседжи. Какие месседжи нужно донести до разных целевых аудиторий исходя из стоящих перед компанией бизнес-задач и бизнес-целей?

Вторая задача — транспорт: как донести эти месседжи до абсолютно разных целевых аудиторий, у которых разные интересы, образование, структура медиапотребления? Как быть понятными разным аудиториям? Исходя из этих двух задач уже идёт и декомпозиция проекта в целом, и стратегия по созданию и трансформации каналов коммуникации.

Виктор: Я бы ещё добавил, что при решении более сложных задач, например таких, как внедрение корпоративной философии среди сотрудников компании, экосистема — это как раз тот самый инструмент, который выгодно отличается от каналов IT.

Как объяснить человеку, который не работает в коммуникациях, что такое экосистема? Я бы сказал, что это такой комплекс мер, направленных на решение задач бизнеса по вовлечению каждого сотрудника компании в её процессы. Понимание, над какой большой задачей они работают, к какой цели идут. Как правильно сказал Сергей, это каналы дистрибуции месседжей, которые мы хотим донести. Месседжи мы доносим понятным языком на той площадке, где сидят сотрудники.

Сергей: Если объяснять простыми словами, как для детей, то экосистема коммуникаций — это когда воспитатель, преподаватель и повар детского сада не противоречат друг другу и своими совместными действиями помогают правильно развивать и образовывать воспитанников.

Виктор: Для того чтобы рассказать о построении экосистемы в ЕВРАЗ, нужно вернуться на несколько лет назад, тогда я только пришёл в эту компанию и на вопрос «Какие инструменты коммуникаций мы используем при общении с сотрудниками?» был ответ: «Корпоративная газета». Она издавалась в пяти городах присутствия тиражом 40 тысяч экземпляров. Её выпускала целая редакция. Как двигаться дальше? Мы с коллегами подумали и осознали, что нам необходимо создать некий набор инструментов, который комплексно будет обеспечивать подход к решению задачи. У нас 70 тысяч сотрудников, разбросанных по разным регионам. Мы делаем проекты, которые являются инфраструктурными, как по стране, так и во всём мире. Поэтому важно, чтобы каждый сотрудник был вовлечён и понимал, в какой корпоративной повестке он находится.

В компании уже был интранет. Мы занялись его реновацией — сделали его более мобильным и доступным для части сотрудников. Как результат, в два раза выросла аудитория портала.

У нас есть корпоративное ТВ, которое вещает на производствах, в столовых, на проходных. То есть в тех местах, где в основном обитают сотрудники в рабочие часы.

Есть страницы в социальных сетях. Мы используем сети как канал для внутренних коммуникаций с сотрудниками в основном в их нерабочее время, дома, когда они находятся в кругу семьи, и тем самым ненавязчиво продаём корпоративную культуру.

Также у нас есть мобильное приложение. Оно больше является сервисным, но сейчас мы его тоже "переупаковываем". Цифровизируем нашу замечательную газету и создаём электронный ресурс, который будет нести главные ценности компании через новости.

И мессенджеры. Мы участвуем в разработке большого количества контента, который объединён общей философией бренда, и спускаем его каскадом по внутрицеховым чатам, где общаются руководители с подчинёнными.

Экосистема нужна для того, чтобы формировать целостный образ и единую философию бренда компании на всех предприятиях. То есть ЗСМК, НТМК — это наши крупные предприятия. Люди, которые приходят туда работать, приходят работать на завод. Для того чтобы они поняли и знали, что работают в большой компании, одной из крупнейших в стране, нужно донести ключевые послания о нашем крутом бренде. Экосистема позволяет решать эти задачи с помощью контента, который мы дистрибутируем по разным каналам.

Результаты недавних внутренних исследований показали, что информированность целевых аудиторий с использованием новых каналов коммуникаций повысилась в 2 раза и достигла максимальных значений за всё последнее время. Буквально недавно мы оцифровали такое понятие, как «вовлечённость». Мы сделали dashboard по аналитике.

Мы проделали путь длиною в 3 года, есть на нём не только победы, но и ошибки, с которыми мы столкнулись. И вот, вашему вниманию предлагается чек-лист из семи главных вещей, которые, как мне кажется, могут быть полезны для тех, кто только начинает свой путь трансформации модернизации каналов коммуникаций в единую экосистему.

• Не внедряйте слепо Best practices. Все активно продают на рынке свои лучшие коробочные решения. Мы тоже когда-то купили такое. Когда я пришёл в компанию, мне по наследству досталась программа эфира корпоративного ТВ. Это «чудо» должно было достаться редакторам цифровой газеты, которые пишут материалы и вставляют туда видеоролики. К сожалению, это коробочное решение было так заморочено, что бедные редакторы не знали, с какой стороны подступиться. Нам пришлось ломать голову. Мы придумали систему управления контентом. Это такой лендинг, на котором редактор пишет только заголовок и лид — и код позволяет вставить текст прямо в программу, а конечный пользователь уже видит красивую картинку.
• Усиливайте каскад «цифрой». С цифровой экосистемой мы стали чаще выходить в онлайн, включать мессенджеры, социальные сети — и увидели, как каскад заработал с помощью этого инструмента как сарафанного радио. Организовывая прямые линии с президентом, мы вопросы от сотрудников обрабатывали как фидбэк, который потом реально влиял на дальнейшую повестку в компании. Мы создали постоянный сервис «Вопрос руководителю», где любой сотрудник может задать вопрос своему руководителю или президенту компании через интранет-портал. Работает!
• Включайте режим Agile. Создавали интранет — кто сталкивался, знает, что это иногда от полугода до нескольких лет запуска. Пришли к руководству с требованием как-то мобилизовать разработки. По итогам диалога подразделений IT и коммуникаций появился Agile. Нас всех обучили, внедрили в нашу среду экспертов и предложили разработку быстрых спринтовых продуктов (то есть тех продуктов, которые можно сделать за 2–3 месяца, а не за 2–3 года).
• Кричите о своих проектах. У нас в компании есть замечательный проект — «Тест-драйв инициатив». Это форум, в котором руководители и самые инициативные сотрудники компании могут презентовать свой проект, послушать критику, «холодный душ» — тем самым получить качественный фидбэк, доработать свой проект и усилить его качественные характеристики.
• Оцифровывайте результаты. Мы запустили dashboard по аналитике. Купили платформу, которая называется POWER BI. Внедрили dashboard на каждый канал. Теперь любой сотрудник компании, от президента до специалиста, может видеть, насколько эффективно работают наши коммуникации, как они меняются изо дня в день.
• Делайте оценку коммуникаций 360. Проводите исследования. Я думаю, что это базовые знания. Просто о них напоминаю.
• Внимание — на пользу контента. Для проекта к 8 Марта мы сделали исследование по социальным сетям, чтобы посмотреть, что же читают наши сотрудники. Оказалось, что они любят поэзию, цветы, какие-то красивые, романтичные вещи. И мы попросили поэтессу Ирину Астахову, хорошо известную в Instagram, записать для нас поздравление. Получили невероятный эффект, суперсарафан. Нам это стоило копейки, и при этом — дикий восторг женщин и запомнившийся всем надолго яркий кейс. В металлургии таких подарков не было никогда.

Общий вывод: при внедрении любых инноваций большие решения, скорее всего, провалятся, а маленькие быстрые проекты имеют больше шансов на успех, потому что они дешевле, цена ошибки меньше и в результате много маленьких побед компенсируют одно большое поражение.

Сергей: Ты сказал про Agile. Я знаю, что это такая «голубая мечта» многих — и пиарщиков, и корпоративных маркетологов — итерационно выстраивать свои процессы по Agile. Как вы согласуете требования к инерционной методике планирования, к движению короткими шагами-спринтами с требованиями закупщиков, с тендерами, с бюджетными рамками и т. д.? Потому что сейчас это частая шутка: «Двигаемся по Agile, но тендер, бюджет, рамки, сроки».

Виктор: Да, мы — металлурги, не IT-startup, который, может, родился с Agile. Мы изучали это на различных практиках, советовались, ходили в другие компании, где это очень хорошо и успешно, через пробы и ошибки, реализовано. Последний год мы действуем гибридно. Уже сделали два больших качественных проекта по Agile с привлечением крупных дорогих компаний, которые вдохновили наш топ-менеджмент. Топ-менеджмент понял, что в проектах можно и уместно использовать практики Agile.

Например, мы разрабатываем мобильное приложение спринтами. Сейчас, например, делаем версию, в которой у нас появится электронная газета.

Что касается договоренностей с закупщиками. Мы включаем к себе в бюджет определённый кост, приходим к коллегам из IT, договариваемся с ними. Я как заказчик защищаю проект, делая акцент на том, что проект делается по Agile, спринтами. Для того чтобы нам подсчитать бюджет, описываем, какие ожидания есть от этого продукта у сотрудников из разных функций. Проделав эту работу, имеем примерный контур, сколько это стоит в целом. Идём к главному по финансам, забираем у него эти деньги.

Сергей: Это круто на самом деле. Ведь чем Agile важен в работе с внутренними коммуникациями? Это возможность не натягивать сову на глобус, а идти итерационно проводить исследования, строить дальнейшие действия на их основе, а не на некой утверждённой трёхлетней стратегии развития.

В компаниях разные сегменты аудитории — и при разработке персонажей в сustomer development ты видишь, какую информацию они потребляют, как до них можно достучаться, через какие каналы связи и т. д. Из этого рождаются приближенные к реальности конфигурации. Например, для офисных сотрудников мы делаем газету в рамках интранет-портала. Это медиаиздание. Для водителей — подкасты и корпоративное радио. Все эти инсайты происходят при разработке персонажа. Какие инсайты были у вас, в ЕВРАЗ, — интересные, может, необычные какие-то?

Виктор: Мы не только в продуктовых решениях используем гибкие методы разработки. И при планировании активностей в соцсетях тоже учитывали поведенческие паттерны нашей аудитории. Первым делом после того, как запустились, посмотрели: а кто эти люди, которые нас читают? Обратили внимание на их интересы — именно из инсайтов, которые мы брали из исследований. Мы фактически смотрим, на какие паблики подписаны сотрудники, какие посты они лайкают, что они к себе репостят. На основании этого перевариваем, конвертируем это в инсайт для нас.

Один из таких кейсов. Он как раз продуктовый. У нас есть одно из ключевых направлений — это безопасность труда, снижение цифры травматизма на производствах. И в качестве коммуникационной программы у нас запущено мобильное приложение «Охота на риски». То есть это такой Pokemon Go для наших металлургов. Смысл в том, что человек находит риск, фиксирует его на фото в смартфоне и отправляет в систему. Потом команда риск-менеджеров обрабатывает этот риск — и мы повышаем процент безопасности на производстве. Такая геймификация. Мы используем поведенческий паттерн — охота на риски. Охота — это главный интерес наших сотрудников. Охота, рыбалка, строительство, семья, дети, машины. «Охота на риски» — это название, которое отвечает инсайтам сотрудников.

Сергей: Очень здорово, что вы провели такую цепочку. Но есть ещё такой подход, когда новые продукты создавать не нужно, а нужно попробовать работать с тем, чем уже пользуется этот сегмент аудитории. Есть ли у вас такие кейсы? Какие-то коллаборации с лидерами мнений, с местными СМИ?

Виктор: Для нас «коллаборация» — слово-паразит. Мы используем понятие «творческий союз». Это наиболее понятный термин у нас в компании.

Для творческих союзов мы используем разные медиа. Например, совместный проект с «Комсомольской правдой» во время карантина, когда всех отправили на удалёнку. Металлурги вынуждены были работать. Чтобы приободрить их, мы выпустили проект «Металл на удалёнке не сваришь». Этот проект стал «вирусным» и очень запомнился всей нашей огромной аудитории.