Корпоративная культура против кризиса

Как компании различного «цвета» проявляют себя в дни турбулентности? Кризис – то время, когда корпоративная культура и ценности компании, а также имидж руководителей проявляются на 100 процентов. Так было всегда, даже литература ХIХ века с ее романами про времена промышленного бума и падений полна таких примеров: при трудностях одни владельцы убегали с кассой, а другие продавали имущество, чтобы раздать долги.

Автор материала:

Анна Колесникова шеф-редактор InterComm.media, исполнительный директор премии InterComm


От степени осознанности лидеров компании и типа культуры, сложившейся в организации, будут в значительной степени зависеть возможности в преодолении кризиса и скорость адаптации к новой среде. InterComm.media разбирается в том, что стоит за столь актуальным термином «культура организации» и как компании с разным типом культуры переживают нынешнюю нестабильность.

Идеология, ценности и огурцы

Определений корпоративной культуры в современной бизнес-литературе множество: от скучного «Комплекс ценностей, убеждений и ожиданий, разделяемых всеми членами организации» до неожиданного «Корпоративная культура – это рассол, от качества которого зависит то, какими получаются огурцы». Исследователи сходятся в одном: независимо от того, есть ли специалисты по управлению культурой в компании или нет, знают ли высшие руководители о том, что ею можно и нужно управлять, или не слышали о таком вовсе, – каждая компания имеет свою культуру, свою «корпоративную идеологию».

Корпоративная культура против кризиса

В своей книге «Бирюзовое управление на практике. Опыт российских компаний» я даю немного нестандартное определение корпоративной культуре. «Все в компании, что важнее для нее, чем деньги». Это определение, может, не такое научное и красивое, как другие, но зато очень практическое. Легко понять, что нужно делать здесь и сейчас, если хочешь, чтобы тот или иной элемент культуры стал реальным, а не только декларативным, – нужно на конкретных примерах выбирать его в ущерб деньгам. Тогда для сотрудника это станет лучшим сигналом, что данный выбор действительно важен для компании, и тогда он либо примыкает к такой культуре, либо она начинает его отторгать.

Все уникальные подходы к управлению и взаимодействию с внешними контрагентами во «ВкусВилле» базируются на нашей сильной и самобытной культуре, поэтому мы очень настороженно относимся ко всему, что может причинить ей ущерб.

Валерий Разгуляев управляющий информацией «ВкусВилл»

Есть определение корпоративной культуре, может, не такое научное и красивое, как другие, но зато очень практическое: «Все в компании, что важнее для нее, чем деньги».

Самое простое определение корпоративной культуры – «это то, как привыкли». Представьте двух людей, один из которых скряга, а другой – щедрый. Сегодня уровень их достатка низкий, близок к прожиточному минимуму. Но наш щедрый персонаж даже при самых минимальных доходах найдет возможность кому-то помочь и поделиться тем, что у него есть. А теперь представьте ситуацию, когда эти двое начали зарабатывать по миллиону в месяц. Уверяю вас, ничего не изменится. Скупому будет не хватать, а жесты щедрого станут ярче. Так и культура компаний в кризис проявит себя еще заметнее. В тех организациях, где изначально была конкурентная среда, соперничества станет еще больше. В тех компаниях, где фокус был на поддержку, вырастет взаимопомощь. В компаниях, которые были креативными и веселыми, однозначно добавятся яркость и другие творческие проявления.

Тимур Соколов CEO The Team

Из всех многочисленных определений корпоративной культуры, которые мне доводилось встречать, самое четкое и понятное – «Как у нас принято». Даже если «Как принято» не сведено по пунктам в один какой-то документ. Нынешний кризис ни одного из принципов «Как принято» не опроверг и не отменил в «МедиаЛайне».

Вот было у нас принято в момент выпуска в свет медиапроекта благодарить всех, кто принимал участие в его подготовке, коротким сообщением с хештегом #всемспасибо во внутренней социальной сети, – это продолжилось и в кризис. И это дополнительно нас всех сближает и объединяет в условиях удаленной работы: каждый ощущает себя винтиком большого механизма, который слаженно работает даже в самоизоляции. Принято, что именинников поздравляем благодарственным постом от компании и небольшой денежной премией. А еще сотрудники бросают в той же соцсети поздравления и собирают денежку в конвертик на цветы или символический подарок – только теперь стали делать это через онлайн-переводы. Принято по пятницам собираться в редакционном буфете и поднимать по бокальчику за прошедшую неделю и отличные выходные – теперь наши «по бокальчику» переместились в вечерние пятничные zoom-посиделки.

Лариса Рудакова президент Коммуникационной группы «МедиаЛайн»

И все такие разные

Теория спиральной динамики, зародившаяся в конце 60-х годов прошлого века в США, именно сегодня переживает бум популярности в приложении к оценке деятельности компаний, стратегии управления и корпоративной культуры.

Модель спиральной динамики выделяет восемь уровней системы ценностей, которым соответствует культура компаний:

  • Бежевый – одинокий человек в опасном мире, на этом уровне компаний нет
  • Фиолетовая культура принадлежности – небольшая компания или подразделение «своих» действует в опасном мире
  • Красная культура силы – герой, харизматичный лидер ведет компанию к победе
  • Синяя культура правил – регламенты и процедуры делают из компании несокрушимый механизм, идущий к цели
  • Оранжевая культура успеха – предприниматели и менеджеры ведут компанию к успеху – остальные в ней лишь машина для исполнения их замыслов
  • Зеленая культура согласия – социально ответственная компания объединяет сотрудников в стремлении изменить мир к лучшему
  • Желтая культура творчества – сотрудники компании приносят конкретную пользу миру, создавая ее совместной работой, в которой дополняют друг друга. Это уровень teal-организаций Фредерика Лалу, которые только в переводе стали называться «бирюзовыми»
  • Бирюзовая культура развития – будущий мир разномасштабных сетевых организаций и сообществ, развивающих мир

Глубже понять типологию культуры разных организаций можно на примере поведения властей и бизнеса в ситуации текущего кризиса. Во время пандемии государство говорит с гражданами не ожидаемым от него языком культуры правил – оно использует язык социальной ответственности зеленого уровня. Через прямые выплаты людям в разных формах, через кредиты и субсидии для бизнеса. Через поддержку тех, кто, не думая о рисках, загнал себя в кредитную петлю ипотеки, автокредитов и др. – они могут воспользоваться отсрочками, если доходы упали.

Представители бизнеса тоже должны проявить социальную ответственность – в той мере, в которой она у них есть. И здесь мы подходим к интересному моменту. Предприниматели – в тех отраслях, где деятельность приостановлена или сократилась, – поставлены государством в ситуацию не очень простого выбора. Все меры поддержки: кредиты, субсидии, обещание будущих заказов для строителей и др. – обусловлены требованием сохранения рабочих мест и уровня оплаты. Деньги на это можно взять – но в кредит. Жесткого обязательства «заплатить» для бизнеса нет, даже на период объявленных нерабочих дней, и предприниматели могут сократить сотрудников. А могут за счет резервов, которые есть у развивающихся компаний, включая средства самих предпринимателей, эту самую социальную ответственность проявить, поддержав своих людей. Но зная нашу государственную машину, предприниматели понимают, что поддержки на всех не хватит. Непростой выбор.

И в этих условиях проявляется, насколько уважение к сотрудникам и партнерские отношения, о которых заявляют практически все компании, существуют на самом деле, насколько сильно в компаниях звучит струна зеленой культуры. Или организация привыкла решать проблемы за счет сотрудников и продолжает делать это сейчас.

Максим Цепков эксперт по спиральной динамике, навигатор по миру Agile и бирюзовых организаций
Корпоративная культура против кризиса

В условиях кризиса проявляется, насколько уважение к сотрудникам и партнерские отношения, о которых заявляют практически все компании, существуют на самом деле, насколько сильно в компаниях звучит струна зеленой культуры.

Во многих компаниях оклад составляет примерно половину регулярного вознаграждения, но при этом премии гарантированы, и при приеме на работу сотрудник договаривается с работодателем на общую сумму. Но в условиях кризиса некоторые организации решили премии отменить или сократить вдвое, призвав при этом сотрудников перейти на удаленную работу в нерабочие дни. Это типичное поведение компании в культуре успеха, где руководство взаимодействует с сотрудниками-исполнителями на языке регламентов и призывов к ударному труду.

В других компаниях поступили иначе, сказав, что все обязательства по оплате они выполнят, и просят сотрудников по возможности продолжать работу удаленно. Именно по возможности, потому что люди живут в разных условиях, и далеко не все могут организовать себе рабочее место для эффективной работы. И это – проявление партнерства, свойственного желтой культуре творчества. Компания доверяет сотрудникам и предоставляет им право самостоятельного решения.

How are you, гимны и витамины

Если культура в организации складывается не стихийно, а является обьектом осознанного профессионального управления, то компания и в кризис успешно демонстрирует принятые принципы и правила. Культивируемые доверие, забота о персонале и прозрачные взаимоотношения дают несомненный выигрыш. Это важно не только потом, после кризиса, в период восстановления привычной жизнедеятельности компании и экономики в целом, но и в самом моменте, потому что ситуация зеркальна: сотрудники относятся к компании так, как она к ним относится.

Ситуация в культуре организации всегда зеркальна: сотрудники относятся к компании так, как она к ним относится.

Всем коллегам, кто вынужденно оказался без задач на время карантина, мы предложили на их выбор один из вариантов:

  • работу с сохранением оклада в другом отделе, где сейчас, наоборот, нужны руки;
  • оплачиваемый отпуск, даже если количества накопленных дней не хватает;
  • отпуск за свой счет – если и работать, и тратить отпускные дни не хочется.

Корпоративная культура против кризиса

Аналогичные условия получили сотрудники, которых карантин застал в других городах, и поэтому они не смогли вернуться на работу из-за введенных запретов на передвижение или отсутствие билетов. Заболевшим сотрудникам магазинов дополнительно предусмотрели фиксированную выплату от компании в 45 тысяч рублей.

Еще в прошлом году у нас были запущены «Открытые вторники», в рамках которых совет управляющих компании ежемесячно отвечал на любые вопросы, заданные сотрудниками заранее или прямо на этом мероприятии. В условиях карантина этот формат перешел полностью в онлайн, а для оперативного донесения всех изменений мы стали проводить их еженедельно. На одном из таких мероприятий выступил основатель компании Андрей Кривенко, который попросил всех сотрудников поставить вопрос безопасности – своей и покупателей – на первое место. Выше выручки. И даже выше качества обслуживания, которое несколько снизилось из-за необходимости соблюдения предосторожностей. Кроме этого, мы ввели мораторий на найм новых сотрудников и запустили внутреннюю биржу занятости, чтобы необходимые потребности в новых сотрудниках можно было закрыть за счет внутренних резервов. Для кого-то это стало возможностью проявить себя в новом качестве и попробовать профессию мечты!

Валерий Разгуляев управляющий информацией «ВкусВилл»
Корпоративная культура против кризиса

В Beeline KZ действует BeFlex – программа, демонстрирующая нашу корпоративную культуру. BeFlex позволяет сотрудникам работать дистанционно из любого места, где комфортно – из дома, кофейни, кафе, парка и пр. Благодаря этому проекту мы оказались полностью готовыми к сегодняшней ситуации. В настоящий момент более 97% сотрудников работают из дома.

Топ-менеджеры Beeline KZ выступают ролевой моделью корпоративных ценностей. Они всегда открыты к диалогу. Практически каждый рабочий день у нас проходят прямые эфиры How are you с первым руководителем компании. Это новый формат коммуникаций, когда CEO в течение 30 минут беседует с гостем выпуска – им может стать любой сотрудник, а все участники, в свою очередь, могут задавать вопросы. Каждую пятницу проводится Friday Talk – прямая линия с топ-менеджментом продолжительностью 1 час, на которой руководство компании презентует самые интересные и важные новости недели, а также делится планами.

На время карантина мы предложили сотрудникам целый ряд поддерживающих мероприятий: вебинары от известных казахстанских и зарубежных тренеров, серия развлекательных конкурсов, челленджи, онлайн-концерты музыкальной группы, состоящей из сотрудников, а также помощь психологов.

И одной из самых главных акций, за которую мы получили множество добрых слов от коллег, стала программа Care Pack. Всем (абсолютно всем!) сотрудникам компания отправила домой специальный набор, который поможет укрепить иммунитет и поднять настроение: витамины, многоразовая брендированная маска c хештегами, антисептик и серия наклеек.

Марат Нургалиев старший менеджер по внутренним коммуникациям Beeline KZ

Обратная связь, близкое управление, больше инициативы

Нестабильное время – тот момент, когда руководство должно говорить с сотрудниками в разы чаще и глубже, чем обычно, объясняя не только текущую ситуацию с разных сторон, но и почему принимаются те или иные решения и каковы их последствия. Реально работающие внутренние коммуникации позволяют компаниям с открытой корпоративной культурой исключить слухи и дать достоверную информацию от первых лиц.

Работающие внутренние коммуникации позволяют компаниям с открытой корпоративной культурой исключить слухи и дать достоверную информацию от первых лиц.

Я рекомендую пять инструментов для укрепления корпоративной культуры и развития коммуникаций с сотрудниками в кризис. Первый – регулярная обратная связь. Формат может быть разный: персональный, групповой, анонимный. Главное – начать слышать ваших людей. Второй – качественные коммуникации и информированность всех сотрудников компании. Если мы не обеспечиваем людей нужной информацией, они начинают придумывать свою – а она не всегда самая лучшая. Третий – близкое управление, которое сводится к более детальному погружению в деятельность своих подчиненных. Четвертый – дать возможность проявлять больше инициативы своей команде. Это исходит из потребности самореализации – а это лучший стимул и мотиватор. И пятый – конечно, праздник! Крайне важно отмечать победы со своей командой. Людям нужно радоваться и видеть свои заслуги, особенно сейчас.

Тимур Соколов CEO The Team

В последние два месяца мы делаем акцент на цифровых и дистанционных форматах, однако очень внимательно их таргетируем. Среди инструментов: традиционные электронные рассылки и корпоративный портал для офисных сотрудников, плакаты и видеообращения для розницы, онлайн-встречи с директорами и многое другое. Но есть и новый, уникальный для нас опыт: на днях мы реализовали бомбический проект – провели прямую линию «Новая реальность». Вещание на специальной цифровой платформе на всю страну от Новосибирска до Краснодара велось из телевизионной студии, где топ-команда честно рассказала о текущей ситуации, о том, как изменится наш бизнес с учетом пандемии в 2020 году и какие задачи перед нами стоят. Итог – 5500 подключений. Для нас эта цифра – показатель высокого доверия сотрудников, с одной стороны, а с другой – готовности и зрелости руководителей говорить открыто с сотрудниками в период турбулентности.

Кризисная ситуация не повлияла на реализацию действующих программ нематериальной мотивации в «Пятёрочке». Например, в течение всего года каждый квартал мы выбираем 10 лучших кластеров (группа магазинов в городе) в разных регионах страны. Методика выбора включает нескольких бизнес-показателей, которые высчитываются аналитическими системами. И здесь ничего не изменилось – у нас есть лучшие результаты в бизнесе, есть лучшие кластеры. Изменения коснулись только самого приза и церемонии награждения самых результативных сотрудников. Лучший кластер по нашей задумке отправляется в соседний город, чтобы не только приятно, но и с пользой провести время со своей командой, обменявшись работающими практиками с коллегами-соседями. В текущей ситуации приз отложен до тех пор, пока не будут сняты ограничения на передвижение внутри страны. Но нам ничто не мешает рассказывать о лучших с помощью всех доступных инструментов внутренних коммуникаций, поддерживать предвкушение победы.

Наталья Белоусова начальник управления развития HR-бренда торговой сети «Пятёрочка»
Корпоративная культура против кризиса

В первые же дни после введения режима повышенной готовности руководство Группы и директора дочерних предприятий выступили с обращением к коллективам. Для поддержания корпоративного духа мы запустили серию видеороликов. В одном из них люди, работающие в компании, рассказывали, как видят ценность труда энергетиков для страны, для чего и для кого они продолжают работать, выразили слова поддержки коллегам, в другом – всем коллективом поздравили ветеранов с Днем Победы. Также мы спели корпоративный гимн и песню гидроэнергетиков – пели сами работники, а не профессиональные певцы, вышло очень душевно. Молодежь компании запустила серию видеороликов, в которых рассказывает о выборе профессии и об особенностях работы в отрасли. Ролики распространяются через соцсети РусГидро и региональных предприятий.

Екатерина Трипотень заместитель директора Департамента корпоративных коммуникаций ПАО «РусГидро»
Корпоративная культура против кризиса

Когда пружина разожмется…

Испытания 2020 года – пандемия, режим самоизоляции, экономический кризис – совершенно точно дадут возможность сотрудникам любого типа компаний ПОНЯТЬ ВСЕ о своем работодателе: какова настоящая, а не декларируемая в лозунгах, корпоративная культура их организации, готова ли и насколько компания пожертвовать своими бизнес-показателями ради защиты сотрудников, сохранения рабочих мест, ради помощи тем, кто оказался в сложной ситуации.

Испытания 2020 года дадут возможность сотрудникам любого типа компаний ПОНЯТЬ ВСЕ о своем работодателе: какова настоящая, а не декларируемая в лозунгах, корпоративная культура их организации.

И для компаний нынешний период турбулентности – период испытаний и серьезных уроков: на готовность к социальной ответственности в реальных решениях и делах, а не на словах из годового отчета по КСО. На чистоту и порядочность бренда работодателя. На искренность и правдивость корпоративных кодексов и принципов корпоративной культуры – прописанных или просто провозглашенных.

В культуре крупных организаций, госструктур после нынешнего кризиса ничего особенно не изменится, на мой взгляд. А вот культуру компаний малого и среднего бизнеса ждет трансформация. И то, какой она будет, зависит от того, как компания повела себя в эти непростые дни. Давала ли людям поддержку, заботу и «образ будущего» либо «поджала хвост» и бросила сотрудников на произвол судьбы.

Одной из главных проблем, с которой столкнется культура российских компаний, будет невротизм и даже психические расстройства сотрудников. Психика у большинства людей сейчас, как сжатая пружина. Когда трудное время закончится – она разожмется. И тогда мы увидим срывы, психические заболевания, конфликты в коллективах. Это будет неизбежным последствием кризиса. И те компании, которые в кризис не просто создавали безопасные условия труда и материальное обеспечение, но и проявили поддержку и заботу о сотрудниках, смогут быстрее перестроиться и трансформировать свою культуру под нужды нового времени.

Антон Буланов эксперт по идеологии, коммуникациям и брендингу

Автор: Анна Колесникова





Читайте по теме:

Руководитель и чувство юмора: да или нет шуткам на работе?

Многие руководители избегают проявлять чувство юмора на работе, а зря. Ведь смех продлевает жизнь, а шутки и непринужденная атмосфера в коллективе влияют на мотивацию и вовлеченность работников.

Goоgle решила проводить корпоративные встречи сотрудников на улице

Сотрудники Google начали встречаться на открытом воздухе, чтобы подготовиться к возвращению в офис. После пандемии работники вернутся к полноценной работе, но будут трудиться в гибридном режиме. Опрос, проведенный компанией, показал, что 62% персонала Google мечтает вернуться в офисы, но не желает приезжать в них каждый день.

«Почувствуйте момент»: как Google борется с выгоранием сотрудников на удаленке

Google стала одной из первых крупных компаний, отправившей сотрудников на удаленку до середины 2021 года. Однако руководство корпорации справедливо считает, что такие условия отрицательно влияют на психическое здоровье персонала. Руководитель направления well-being Google Лорен Уитт рассказала о том, как в компании борются с выгоранием.

3 проблемы, которые мешают отношениям с руководителем

Отношения с начальником – крайне важный фактор, от которого зачастую зависит весь рабочий опыт. Недоверие или антипатия руководителя могут привести к тому, что вы пострадаете от микроменеджмента или упустите шанс для развития. Чтобы понять, почему руководство общается с вами не так, как вам бы хотелось, необходимо выяснить причину и построить план для дальнейшей открытой коммуникации.

Незапланированные разговоры с коллегами вдохновляют и повышают продуктивность

Спонтанные беседы на работе, когда коллеги могли просто неожиданно столкнуться в офисных пространствах, предоставляли уникальную возможность для обмена важной информацией, анализа и принятия лучших решений и в конечном итоге положительно влияли на эффективность и креативность персонала. Но как получить дозу вдохновения от общения с коллегами, если все работают в удаленном режиме?