Формирование и оценка антикризисных команд на примере «Мстителей»

Когда пандемия только начиналась, нам сложно было осознать все последствия длительного карантина и вызванного им экономического кризиса. Прогнозов от уважаемых источников было столь много, что в потоке информации легко было потеряться. Поэтому мы на время отключили новостные каналы и сосредоточились на внутренних ощущениях. Тогда и пришла идея поговорить про антикризисные команды через призму супергероев.

Авторы материала:

Людмила Гюльбякова старший специалист по маркетинговой поддержке продаж компании SHL

Наталия Огурцова эксперт в области оценки персонала, формировании кадрового резерва, управлении талантами


Для чего, в принципе, такие команды существуют? По сути, это спасательный круг, способный предотвратить банкротство компании. Профессиональный опыт подсказывает, что немногие компании сформировали антикризисные команды или по крайней мере их меньше, чем хотелось бы.

Итак, с чего начинается формирование команды супергероев? Разберем пример с хорошо всем известными «Мстителями». Первый, кого мы должны упомянуть, это Ник Фьюри – и все потому, что он тот, кто сформировал команду. Еще задолго до вторжения инопланетной угрозы опытный спецагент, директор довольно масштабной организации, понимает, что грядущие проблемы требуют серьезных решений. Отметим, что Фьюри задумался о формировании команды до того, как угроза стала по-настоящему реальной. Если проводить аналогии с бизнесом: руководитель холдинга подбирает команду менеджеров и специалистов, имеющих определенный профессиональный опыт, навыки, личностные особенности и, конечно, талант в определенной области. Единение таких людей в одной группе способствует объединению разных точек зрения и пониманию, что в одиночку справиться с кризисом невозможно. Команда, как правило, формируется из действующих сотрудников, но могут быть и исключения. В любом случае важно понимать, что антикризисные команды не должны сидеть сложа руки, даже когда компания находится на этапе стабильности и процветания.

Поговорим и о самих участниках команды:

1. Железный человек, Тони Старк – миллиардер, филантроп и далее по списку. В команде ему отведена роль интеллектуального ресурса. Не будем забывать и о том, что мистер Старк не просто изобретатель, но и бизнесмен. Возвращаясь к нашим аналогиям, в реальности такой человек мог бы быть главным инженером с МВА в кармане и с приличным опытом взаимодействия как с техническими задачами, так и с представителями бизнеса (да, такие люди существуют, мы сами видели). Зачем такой человек в антикризисной команде? Он держит руку на пульсе как представитель производства или отдела R&D, в зависимости от структуры самой компании, и должен в любой момент оповещать о рисках.

2. Капитан Америка, Стив Роджерс – Стиву отвели вполне конкретную менеджерскую роль: управлять людьми, распределять ресурсы, планировать операции. Что важно отметить про личность капитана? Если отбросить все трансформации персонажа, то главное в нем прежде всего гуманизм. И конечно, в команде нужен человек, способный поднять моральный дух, сгладить эмоциональное напряжение, вдохновить на работу. Кем бы Стив был в реальности? Пожалуй, мы отдали бы ему роль HR-директора, отвечающего за лояльность и ценности компании, при этом опытного управленца.

3. Черная вдова, Наташа Романофф – опытный сотрудник специальных агентств, переговорщик со стражем. Со временем роль Наташи в фильмах кардинально меняется, а на последних этапах она и вовсе становится главой мстителей на Земле. Ее отличает преданность команде и их общей миссии, она готова жертвовать всем во благо общей цели. В реальной команде она могла бы отвечать за связи с общественностью, выход на внешние рынки.

4. Соколиный глаз, Клинт Бартон – в фильмах роль этого героя редко была однозначной и очевидной. Что мы знаем наверняка, Бартон опытный специалист, ориентированный на результат. А в команде таких частенько не хватает, правда? Помимо стратегов и генераторов идей всегда должен быть тот, кто доводит начатое до конца и решает поставленные задачи. Поэтому Бартон в реальности видится нам как сотрудник, который если не с компанией с самого основания, но в отрасли проработал достаточно долго, чтобы понимать правила игры.

5. Халк, Брюс Бэннер – сочетание интеллекта и грубой силы встречается довольно редко. В истории «Мстителей» научные исследования Брюса сыграли свою роль, как и его альтер эго. В реальном мире мы назвали подобную трансформацию адаптацией к изменяющимся условиям среды. Что безусловно важно в ситуации кризиса, как и навык отчасти грубоватого решения проблем. Времени на поиск идеального выхода из ситуации может попросту не быть – действовать придется быстро, и кто-то может пострадать.

6. Тор – бог грома, пришелец сам по себе, хотя и не враждебно настроенный. По сути свой среди чужих, помогающий участникам команды взглянуть на ситуацию с другой, новой для себя стороны. В антикризисной команде он бы стал тайным оружием, перебежчиком от конкурентов. А мы помним, что для антикризисной команды особенно важно иметь спектр мнений. Бывает, с первого раза не всегда понятно, есть потенциал у человека или какой он. И ситуация с Тором наглядный тому пример.

Какой вывод мы можем сделать? Ник Фьюри подбирал довольно разношерстную команду, но как показало время – довольно эффективную. Он делал акцент на способностях каждого, на том, как они проявили себя в иных задачах и проектах. Мы не стали брать всех мстителей – нам важно было на примере нескольких членов команды показать, как непохожие друг на друга люди добиваются результата вместе. Конечно, не стоит забывать, что сразу команда может и не сработаться, как было и с мстителями в том числе. Поэтому руководителю какое-то время придется уделить выстраиванию коммуникаций.

Антикризисные команды – это, конечно, здорово, скажете вы. Но как их подбирать, формировать, оценивать? Мы не будем изобретать велосипед и обратимся к существующим типологиям и инструментам. Самую популярную концепцию командных ролей создал Раймон Мередит Белбин.

Типология командных ролей

Типология командных ролей фокусируется на изучении стиля поведения участников команды и на взаимодействии их друг с другом. В конечном итоге, если говорить о долгом сотрудничестве, вовсе необязательно, чтобы успешная и эффективная команда состояла только из «звезд» – главное, чтобы она была сбалансированной. Поэтому стиль взаимодействия участников оказывается практически таким же важным, как и их знания и навыки.

Хотя и тип поведения людей бесконечно разнообразный, диапазон полезных моделей в работе команды достаточно ограничен. Эти характерные способы поведения можно обозначить термином «командная роль» – Белбин выделяет 9 подобных ролей (мы встречали также русскоязычные варианты модели с 8 ролями).

Сразу стоит разделить командную роль и функциональную роль. Функциональная роль относится к тем должностным обязанностям, которые должен выполнять сотрудник, обладая необходимыми для выполнения работы техническими навыками и опытом. В свою очередь, командные роли не всегда зависят от конкретных функций, выполняемых участниками.

Белбин выделяет три группы ролей:

  • 1. Действие. Сотрудники из этой группы сфокусированы на том, чтобы команда достигала конкретных результатов в ответ на вызовы внешней среды, чтобы претворить идеи в жизнь и уложиться при этом в срок.
  • 2. Социальные роли ориентированы на людей, на отношения между участниками и идеи, которые формируются в процессе совместного творчества.
  • 3. Интеллектуальные роли выполняют сотрудники, которые анализируют возможности и выступают в качестве экспертов при решении технических вопросов.

Название в оригинале Варианты названий на русском языке Группа ролей
Shaper Мотиватор / Шейпер Действие
Implementer Реализатор / Исполнитель Действие
Completer Finisher Финишер / Контролер / Педант Действие
Coordinator Координатор / Председатель Социальная роль
Team Worker Душа команды / Вдохновитель Социальная роль
Resource Investigator Исследователь ресурсов Социальная роль
Plant Генератор идей Интеллект
Monitor Evaluator Аналитик / Критик Интеллект
Specialist Специалист Интеллект
Этапы проекта Ключевые роли
1 Старт проекта, определение целей работы и постановка задач Координатор
Мотиватор
2 Исследование возможностей, поиск идей и решений Генератор идей
Исследователь ресурсов
3 Анализ вариантов решения задачи и формирование плана действий Аналитик
4 Взаимодействие с другими командами, координация и согласование планов, выделение ресурсов Исследователь ресурсов
Душа команды
5 Организация работы, подбор исполнителей, распределение обязанностей Координатор
Реализатор
6 Выполнение работы, реализация замыслов и достижение конечного результата Финишер (или Педант)
Реализатор

Для наглядности типизируем каждого героя по Белбину.

Стоит заметить, что совершенно не обязательно иметь в команде по 9 участников с четко разделенными ролями. Вполне вероятно, что каждый из членов будет совмещать по 2–3 роли. С другой стороны, полное отсутствие одной из ролей будет рано или поздно заметно.

Мститель Роль по Белбину Этап проекта
Железный человек Аналитик / Генератор идей Анализ вариантов решения задачи и формирование плана действий
Капитан Америка Координатор / Мотиватор Старт проекта, определение целей работы и постановка задач
Черная вдова Исследователь ресурсов Взаимодействие с другими командами, координация и согласование планов, выделение ресурсов
Соколиный глаз Финишер / Педант / Реализатор Выполнение работы, реализация замыслов и достижение конечного результата
Халк Генератор идей / Аналитик Исследование возможностей, поиск идей и решений
Тор Душа команды Взаимодействие с другими, поддержание гармонии в команде

Как видно по таблице, на определенных этапах проекта одна из командных ролей выходит на первый план. Это не значит, что на других этапах остальные ничего не делают, но важно понимать, что эффективность работы во многом зависит от полноты представленности ролей.

Определившись с тем, какие роли нам потребуются и какие задачи стоят перед антикризисной командой, мы понимаем критерии оценки и сможем подобрать инструменты. Конечно, можно опираться на экспертное мнение руководителя или HR-специалиста. Но в целом на рынке оценки существует довольно большое разнообразие методов.

Мы не будем рекламировать какие-то конкретные компании, предлагающие оценку команд, – опишем два основных метода в общих чертах.

  • Личностный опросник
    Сотрудникам предлагается ответить на ряд вопросов о себе, после чего составляется профиль ролей на основе их предпочтений. Таким образом, типизация происходит через самооценку. Преимущества: быстро, дешево. Риски: низкая степень рефлексии у сотрудника может снизить точность оценки.
  • Очная оценка в рамках Ассесмент-центра
    Можно собрать всю команду вместе и дать им задание, имитирующее реальную производственную ситуацию. Оценкой же займутся профессиональные оценщики: на основе поведения участников они определят, какая роль кому соответствует больше. Таким образом, оценка происходит через внешнее проявление той или иной роли. Преимущества: надежность, наглядность. Недостатки: зачастую долго и дорого.

Какой способ выбирать – решать руководителю. Мы рекомендуем к подобному проекту подключать генерального директора или собственника бизнеса, поскольку антикризисная команда будет спасать именно их компанию, и, безусловно, должно присутствовать доверие как к методам оценки, так и к результатам оценки.

В качестве заключения хотелось бы отметить, что создание команды супергероев – дело непростое и ответственное, но современная история учит нас тому, что это суровая необходимость, а не роскошь.







Читайте по теме:

Распознать и устранить: пять признаков токсичной компании

Опрос американского Института изучения буллинга (Workplace Bullying Institute) показал, что каждый пятый сотрудник страдает от токсичной атмосферы на работе. Профессор Стэнфордского университета Роберт Саттон рассказал о пяти признаках «вредной» рабочей среды, которые помогут определить, является ли ваша компания токсичной.

Agile и внутренние коммуникации

Популярная методология Agile – это не только внедрение новых процессов, но и изменение культуры взаимодействия сотрудников. Эксперт по спиральной динамике и навигатор по миру бирюзовых организаций Максим Цепков рассматривает те изменения, которые приносит Agile-трансформация в традиционные корпоративные культуры, и анализирует роль внутреннего коммуникатора в этих изменениях.

Коммуникации под фанеру

Кейс «Свезы» — это история о том, как собрать «под одним зонтиком» несколько предприятий из разных концов страны и создать для них единую стратегию. Коммуникации здесь становятся не просто инструментом для продвижения бренда, но и элементом, который цементирует связи внутри компании.

Корпоративная культура против кризиса

Кризис – то время, когда корпоративная культура и ценности компании, а также имидж руководителей проявляются на 100 процентов. InterComm.media разбирается в том, что стоит за столь актуальным термином «культура организации» и как компании с разным типом культуры переживают нынешнюю нестабильность.

Британская компания начала проводить совещания в компьютерной игре

Приложения для видеосовещаний оказались незаменимыми для бизнеса в период пандемии, но, по мнению многих исследователей, мало кто из участников конференций действительно наслаждается этими встречами. Иллюстратор из Лондона Вив Шварц нашла интересную альтернативу Zoom и вместе с коллегами проводит деловые встречи в видеоигре Red Dead Redemption 2 (RDR).