3 место

ПАО «Юнипро» с проектом «Коммуникационная кампания в поддержку вакцинации против COVID-19»

Визитная карточка компании: «Юнипро» — наиболее эффективная компания в секторе тепловой генерации электроэнергии в РФ. В ее состав входят пять крупнейших в России ГРЭС — Сургутская, Березовская, Шатурская, Смоленская и Яйвинская.

Цель проекта: Выполнить государственное постановление об обеспечении уровня вакцинации сотрудников разных отраслей промышленности не ниже 60 %, вышедшее в начале июня 2021 года. Одна из сфер — энергетика. Перед «Юнипро» встала задача: вакцинировать не только около 300 человек, работающих в московском офисе, но и всю компанию — а это примерно 4500 сотрудников. Причем, не принуждать людей прививаться под угрозой увольнения, а изменить их взгляд на вакцинацию.

Стартап шаг за шагом: Проект включал в себя несколько этапов. Первый — провести среди сотрудников анонимный опрос и выяснить: что является причиной, по которой люди принимают решение не вакцинироваться, каковы основные страхи и предубеждения на этот счет? Анализ результатов показал: одни боятся, что от вакцины будут «побочки», другие и вовсе не считают вирус опасным. Именно эти страхи и предубеждения должен был побороть второй этап.

Разработали тотальную коммуникационную компанию. Причем, при выборе каналов коммуникации нужно было брать в расчет одно немаловажное обстоятельство: большую долю сотрудников составляет оперативный персонал, часть которого не имеет доступа к личному компьютеру. Поэтому «рычаги» использовали самые разные. Для тех, кто «не дружит с интернетом», выпустили запоминающиеся плакаты — количество погибших от пандемии и жесткий прямой вопрос: «Ты хочешь быть следующим?». Разработали и специальный логотип, который впоследствии использовался на всех материалах.

Для продвинутых компьютерных пользователей плакаты тоже были небесполезны: на каждом давался QR-код с ссылкой на страницу в интернете, на которой размещались новости о вакцине, полезная информация о порядке вакцинации в каждом из филиалов компании, а также ссылки на все видеоматериалы. Плюс в корпоративном онлайн-издании стали вести специальный «антиковидный» раздел. Для всех сотрудников проводились онлайн-лекции с приглашенными экспертами. Практикующие врачи на доступном языке рассказывали о вирусе, объясняли принципы действия вакцин, развеивали мифы о побочных эффектах и противопоказаниях, отвечали на все вопросы слушателей, включая частные кейсы. Была организована лекция-беседа с профессором Мичиганского университета (США) — речь шла о зарубежном опыте борьбы с коронавирусом. Для всех без исключения транслировали видеообращения от генерального директора и лидеров общественного мнения. А еще подготовили целый сериал.

Know-how: Сериал состоял из 10 коротких серий под названием «10 причин не стать следующим». В них были разыграны реальные жизненные ситуации с участием реальных героев. Сюжет разворачивался вокруг одного из «сотрудников», который проходит полный путь — от отрицания всяких прививок через осознание опасности вируса к добровольной вакцинации. Эти ролики, как и все видеоматериалы, транслировались на специальной странице, на всех экранах и плазмах — во всех филиалах компании. Чтобы донести сообщение до всех сотрудников, где бы они ни работали, были записаны видео-обращения директоров каждой из станций. Они делились личным опытом — как коронавирус коснулся его и его семьи, вакцинировался ли сам и как относится к вакцине. Для рядовых работников было важно, что авторитетное руководство, изучив вопрос, для себя лично приняло положительное решение о вакцинации.

«Идея проекта, безусловно, была спровоцирована глобальной пандемией и необходимостью обезопасить наших сотрудников и их близких. О важности вакцинирования мы говорили с самого начала, а с введением указа главного санитарного врача г. Москвы об обязательном вакцинировании 60% сотрудников, который распределился и на нашу отрасль, мы пришли к полномасштабной коммуникационной кампании.

Самым трудным было найти баланс между рациональным и эмоциональным, который не принудит, но убедит сотрудников сделать прививку от COVID-19. Так мы создавали эффект шоковой терапии нашим драматичным сериалом, подкрепляли его личными историями лидеров общественного мнения, но при этом показывали яркую инфографику на плакатах и проводили образовательные лекции с врачами и учёными, которые давали ответы на все вопросы и сомнения.

Конечно, самым неожиданным был результат. При минимальной необходимой планке в 60% и среднем уровне вакцинации по стране в 30% мы достигли показателя 90% сотрудников к сентябрю. Мы очень гордимся, что в нашей компании работают самые осознанные люди, бережно относящиеся как к своему, так и к здоровью окружающих».

Наталья Петряковаглавный специалист управления корпоративных коммуникаций, «ЮНИПРО»

2 место

Жюри присудило М.Видео-Эльдорадо за проект «Коронакризис как триггер для позитивных изменений и золотое время внутрикома»

Визитная карточка компании: Группа «М.Видео-Эльдорадо», крупнейшая российская розничная компания, ведущий российский ритейлер электронной коммерции и бытовой электроники. Основана в 1993 году. Сегодня группа объединяет 1137 магазинов всех форматов в 314 городах России.

Суть идеи: Весной 2020 года, в период локдаунов в большинстве регионов России, в первые же недели была приостановлена деятельность 96% розничных магазинов, что привело к невозможности продолжать работу для подавляющего большинства персонала. Из-за резких изменений в стране, нестабильности рынка и страха за своё здоровье и здоровье близких, сотрудники испытывали сильный стресс, с которым необходимо было справляться сообща — дать людям чувство уверенности в завтрашнем дне.

Сразу же встала задача: сформировать у сотрудников отношение к коронакризису не как к временному бедствию, а как к новой реальности, в которой все мы будем жить и развиваться в ближайшее время. Предстояло быстро перейти к этой новой норме жизни, включить «ковидную повестку» во все процессы компании.

Стартап шаг за шагом: Был выбран комплексный подход, охватывающий все сферы бизнеса, акцент был сделан на гибридных формах работы. Всех работников компании разделили на две целевые аудитории: сотрудники офисов — те, кто могут работать удалённо и сотрудники розницы и сервисно-логистических подразделений — те, кому для выполнения своих обязанностей необходимо присутствовать на рабочем месте. Компания предложила сотрудникам, которые не могли работать в своих магазинах, временно перейти в подразделения колл-центра или логистики. В начале пандемии многие бренды дистанцировались друг от друга. Группа «М.Видео-Эльдорадо», наоборот, первой в соцсетях запустила кампанию ВМЕСТЕ, чтобы показать: независимо от того, где и как мы работаем, мы все равно вместе, даже на расстоянии и продолжаем заботиться о наших клиентах. Чтобы ускорить адаптацию сотрудников к новым условиям работы, была расширена программа страхования для всех сотрудников и сделаны доступные онлайн-консультации с психологами. Сначала сообщество прохладно отнеслось к этой инициативе, но потом слово ВМЕСТЕ стало всё чаще появляться в креативных концепциях. Также было предложено партнерство тем розничным брендам, которые продолжали свободно работать в период локдаунов (продуктовые магазины, почта) и колл-центрам, чтобы в упрощённом порядке временно трудоустроить сотрудников. Вебинары, развитие интранета, реализация тренингов и традиционных офлайн-мероприятий в новых условиях, а также изменение рабочих пространств и графиков — это лишь часть всех нововведений, продиктованных пандемией.

Know-how: Открытые диалоги с топ-менеджментом, где любой сотрудник мог получить ответ на волнующую его тему. Модуль коворкинга с бронированием рабочих мест с учетом максимальной вместимости офиса. Статус по допуску в офис отображался в профиле сотрудника — для входа на охране достаточно было показать его на своём мобильном устройстве. Многим сотрудникам пришлась по вкусу возможность вместе с командой или индивидуально работать на COVID FREE коливинг-станциях — формат работы определялся совместно с непосредственным руководителем. Выставка техники в формате многопользовательской онлайн-игры Digital Show, в которую в реальном времени погрузились лучшие продавцы компании. Поскольку в период локдаунов выходить на работу в магазины было необязательно, была запущена кампания «Я выбираю»: сотрудники рассказывали, по каким причинам они каждый день все же выходят на работу. Это был важный инструмент поддержки, который помог показать: те, кто каждый день просто делают свою работу, чтобы клиенты могли спокойно работать «на удалёнке» — это настоящие герои.

«Мир очень быстро изменился и уже в начале лета 2020 стало понятно, что антикризис стал частью нашей новой нормы и, чтобы быть готовыми к любым сценариям, необходимо было выстроить новые процессы и скорректировать существующие. С «ковидной повесткой» можно и нужно было научиться комфортно жить. В начале пандемии наши трудности не были уникальными, — весь бизнес столкнулся с нехваткой СИЗ, антисептиков, отсутствием установленных шаблонов документации, регламентов и т.д. Многие правила приходилось сочинять на ходу, руководствуясь одним здравым смыслом. Наш проект, конечно, ещё не окончен — вряд ли это произойдёт в ближайшем будущем. Но промежуточные итоги радуют: мы сохранили эффективность работы сотрудников, рост MAU интранета составил 150%, а общий охват каналов коммуникаций — 94% сотрудников. Вырос также и уровень вовлеченности сотрудников — на 9%, более 60% персонала было вакцинировано, 100% коммуникаций стали доступны сотрудникам с мобильных устройств. Все мероприятия компании переведены в онлайн — благодаря этому мы можем приглашать коллег со всей страны и делать прямые включения, соединяя Калининград и Петропавловск-Камчатский.

Трудности сближают, и наши сотрудники стали более сплочёнными: в локдаун поддерживали свой магазин; придумывали новые локальные решения для клиентов; переводились в колл-центр или курьеры, чтобы помочь логистике в период массовой «удалёнки». Каждый старался находить новые возможности — для себя, своей команды и всей компании. Так что пандемия и кризис только сплотили нас».

Марик Трофимовруководитель направления по внутренним коммуникациям, «М.Видео-Эльдорадо»

И вот он — победитель! 1 место заняла «Игра в аварию» «Росэнергатома». Интерактивный тренажёр-симулятор, позволяющий отрабатывать кризисные ситуации.

Визитная карточка компании: Российский концерн по производству электрической и тепловой энергии на атомных станциях (АО «Концерн Росэнергоатом») — крупнейшая российская компания, основанная в 1992 году.

Суть идеи: Для повышения эффективности и качества информирования населения и СМИ в условиях аварийных ситуаций на АЭС, в том числе аварий с радиационными последствиями, создать тренажер, который позволяет дистанционно подключить к тренировке до 500 участников — они могут видеть сообщения друг друга, активно общаться, ставить «лайки» и «дизлайки», задавать вопросы и получать ответы от экспертов. Такой подход даст возможность тренировать и нарабатывать навыки скорости реагирования при появлении инцидента. Название тренажера — «Игра в аварию».

Стартап шаг за шагом: Исходя из задач проекта была выбрана форма интерактивного тренажера. Она основывалась на трёх составляющих медиа: лента официальных сообщений от пресс-служб, лента новостей и комментариев в СМИ, а также лента, моделирующая социальные сети. При создании «Игры в аварию» была сформирована профессиональная ИТ-команда, для которой сформулировали сложное техническое задание с применением современных технологий, обеспечивающих высокую производительность, масштабируемость и надежность, высокое качество продукта и его комплексное тестирование. Разработчики выбрали лучшие и самые прогрессивные ИТ-технологии. Они использовались в совокупности с облачным вычислительным центром в ЦОД Госкорпорации «Росатом» и основывались на концепции SaaS-решений. Вот «четыре кита», на которых базируется тренажер: язык разработки Scala с использование AkkaStream и Play, Akka Stream — решение для потоковой обработки данных, Websocket — двунаправленный поток данных между сервером и браузером пользователя, Postgresql — база данных с открытым исходным кодом. Такое решение позволило обеспечить высокое качество кода за счет единой кодовой базы, а также комплексного тестирования. Конечно, эти сложные понятия по достоинству могут оценить только IT-специалисты. Для потребителей «Игры в аварию» главными качествами тренажера стали его высокая производительность и надежность.

Know-how: «Игра в аварию» моделирует образ информационного пространства в случае инцидента на атомных станциях. Инновационность проекта — в нестандартном подходе к кризисным ситуациям, в реалистичности и эффективности тренировок. Результаты применения «Игры в аварию» говорят сами за себя. Тренажер успешно используется в PR-подразделениях атомной отрасли России. KPI Росэнергатома по итогам противоаварийных тренировок за 2020 год выполнен на 100%. Но тренажер может быть востребован и в других, самых различных отраслях промышленности — при подготовке PR-специалистов и журналистов к информационному реагированию в условиях любых аварийных или кризисных ситуаций, в банковском секторе, энергетических и прочих производственных сферах, органах власти при проведении политических PR-кампаний, отражении информационных атак и др. В настоящее время идет подготовка англоязычной версии «Игры в аварию» для последующего получения международного статуса.

«На протяжении нескольких лет концерн Росэнергатом разрабатывал этот крайне необычный проект. Сегодня есть много теоретических описаний, как должны действовать пресс-службы в кризисной или аварийной ситуации. Конечно, технические подразделения учатся в условиях, близких к реальным, но все это только примерно похоже на правду. Например, пресс-служба работает в удивительном рафинированном мире, который не позволяет оценить и учесть реакцию журналистов и населения на релизы, в том числе в социальных сетях. Такой подход не имеет ничего общего с реальностью и даже не пытается имитировать весь информационный хаос, который неизбежно начнется в момент настоящей аварии. Получается, что нет ни одного механизма, позволяющего отработать информационные действия на практике. Мы нашли решение — тренажёр «Игра в аварию». В процессе работы мы пришли к пониманию: во-первых, в кризисной ситуации усилий одной пресс-службы атомной станции будет недостаточно, ей нужны партнеры, группа поддержки. А во-вторых… Изначально мы делали интерактивный тренажер для себя. Но вдруг обнаружили большой интерес к продукту со стороны коллег по PR-отрасли. Это ли не признание нашей работы?»

 

Ольга Бредниковазаместитель директора департамента корпоративных коммуникаций, «Росэнергатом»

Слово членам жюри:

«Как известно, мало кто хочет делиться информацией о кризисных ситуациях. Золотое правило пиара — сделай всё, чтобы кризис не случился, не вышел в публичную плоскость. Однако, кризисы — это лучшая школа и проверка на прочность специалистов в коммуникациях. Получается, для отрасли важно знать о кризисах. В этом смысле премия Intercomm, которая за годы сформировала вокруг себя тесное сообщество коммуникаторов, — является оптимальной площадкой, через которую экспертам комфортно делиться опытом с коллегами по цеху, которые им хорошо знакомы. Поздравляю победителей конкурса этого года! Благодарю и всех участников этой номинации. Как член жюри отмечу, что был целый ряд очень сильных кейсов».

 

Владимир Залужскийначальник управления по коммуникациям и работе с инвесторами ПАО «Северсталь»

«Кризисы и инциденты — новая и ежедневная реальность и новая нормальность для любой компании. С одной стороны, это перерождение и новые возможности. С другой — проблемы. Как у компаний, так и у людей. Даже если кризис не в активной фазе, к нему нужно готовиться. Чем раньше, тем лучше. Своевременный диагноз кризиса — 50% успеха, работающая система коммуникаций в компании — вторые 50% успеха. Преодоление кризиса — способность компании быть единым целым, а для коммуникаций — быть интегрированными, то есть представлять собой весь комплекс инструментов и быть встроенными в бизнес-процессы компании».

 

Антон Назаровкандидат филологических наук, профессор, мастер курса «Деловая журналистика» ИГСУ РАНХиГС, куратор номинации «Антикризис»