В последние годы процент безработных среди выпускников высших учебных заведений стабильно растёт. Согласно исследованию HeadHunter, уровень безработицы в России среди молодёжи 20–24 лет в 2020 году составил 11,7% при конкуренции 14 человек на одно место.
Как бизнес может изменить ситуацию? Какие ошибки совершает работодатель при работе с молодыми специалистами? Какие особенности молодёжи необходимо учитывать при найме? И почему важно давать шанс и вкладывать собственные ресурсы в молодых ребят? Отвечает Анна Бушланова, директор по развитию агентства SPN Communications и продюсер международного форума по коммуникациям Baltic Weekend.
— Часто на рынке происходит ситуация, когда с одной стороны работодатели в лице опытных практиков с высокими ожиданиями; с другой — соискатели-выпускники с амбициями, подкреплёнными классическим теоретическим образованием. Как в такой ситуации быть уверенными, что будущее коммуникационного рынка в надёжных руках? Взращивать самостоятельно внутри компании или продолжать отдавать на откуп университетам?
— На самом деле, правильной кажется ситуация некого симбиоза. Университет важен, но, наверное, не как источник, который даёт нужные для отрасли практические компетенции. Скорее, это важная стадия, проходя которую ребята приобретают социальные навыки, умение работать с информацией и критически оценивать её. И, как правило, студенческое сообщество очень амбициозно, и многие классные идеи и проекты зарождаются именно в стенах учебных заведений.
Но всё-таки университетское образование не даёт реального понимания того, что происходит в профессиональной среде. Все важные практические скиллы ребята получают, когда приходят на работу и начинают погружаться в специфику профессии. По-другому, к сожалению, пока никак. Как человек, который ежегодно работает с командой, состоящей из 20-летних классных ребят, сама сталкиваюсь со многими проблемами. И это даже может касаться не практических навыков, а просто отсутствия понимания корпоративной культуры, рабочей дисциплины, этики и прочего — о чём в университете, естественно, не рассказывают.
Единственный выход, на мой взгляд, помимо дополнительных платных курсов, — это большая совместная работа университетов, бизнеса и государства. Это может заключаться в отлаженной работе систем практик, в создании и проведении практико-ориентированных программ в рамках учебного курса, на примере полугода по обмену внедрять месячные «командировки» в реалии профессии, субсидии от государства на сотрудников-выпускников и др.
При таком подходе российское высшее образование становится современным, актуальным и привлекательным для школьников. Компании, в свою очередь, получают специалистов, которых не придётся переучивать с нуля, а значит, не нужно будет тратить временные и финансовые ресурсы. Для рынка — снижение общего процента безработных среди выпускников.
— В чём заключаются основные ошибки компаний в адаптации молодых сотрудников?
Университетское образование не даёт реального понимания того, что происходит в профессиональной среде
— На самом деле ошибки начинаются ещё на этапе собеседования. Работодатели могут приукрашивать реальные условия, перспективы и задачи. Молодой специалист формирует нереалистичные ожидания. А затем сталкивается с другого рода задачами, отсутствием интереса к его идеям, возможности сделать что-то большее, разочаровывается, выгорает и уходит. Работодатель теряет потенциального сотрудника, на которого потратил время и финансы. Начинает поиск заново, что приводит к новой потере ресурсов.
Другая история — это, когда процессом адаптации занимается либо HR, либо сам руководитель. Хотя на самом деле это комплексная работа. HR — третья сторона, которая помогает выстраивать диалог, решать споры, оценивать возможности. Руководители во время адаптации нужны не только для того, чтобы объяснять рабочие вопросы, но и для того, чтобы привить сотруднику любовь к бренду, погрузить в корпоративную культуру.
Ещё одна часто встречающаяся ошибка — это, когда руководитель не заинтересован в личности стажёра или молодого спеца. Любого сотрудника важно поощрять, не важно, стажёр это или штатная единица. Например, приглашать на тусовки коллег, разговаривать не только по поводу работы, но и интересоваться его жизнью, интересами. Нужно всегда держать в голове, что для зумеров важна эмпатия на работе и комфортная среда. Отсюда вытекает и другой момент, когда в решении поставленных задач не учитывается мнение нового сотрудника. Часто такой подход держится на отсутствии опыта. Это тоже минус в копилку работодателя.
И, наверное, стоить отметить еще одну ошибку. Это отсутствие персонального плана развития или номинальное его существование. Всем будет легче, если в компании будет оформленный гайд по работе, единая база знаний. Начинающий специалист не сбит с толку и понимает, как работает компания, при этом не отвлекая старших коллег. Когда же этого нет, человек медленнее и менее эффективно вливается в работу и коллектив. В целом, нужно понимать, что для поколения Z не работает принцип «никто тебе ничего не должен, ты должен сам себя мотивировать». С кем-то ОК, но, если рассматривать в массе, лучше такого подхода избегать.
Руководители во время адаптации нужны не только для того, чтобы объяснять рабочие вопросы, но и для того, чтобы привить сотруднику любовь к бренду, погрузить в корпоративную культуру
— Ты говорила, что важно понимать корпоративный язык для зумеров и говорить на нём. В чём он заключается?
— Повторюсь, что говорить с ребятами больше, чем только о работе — важно. Поколение Z ценит персонализированный подход, они любят, когда учитывают их особенности. Им важна обратная связь, когда интересуются их мнением. По собственному опыту скажу, что даже критику зумеры чаще принимают на свой счёт, поэтому важно правильно её доносить. Они не приемлют надменного отношения, любят, когда с ними держатся на равных. Но тут нужно чувствовать грань, чтобы оставаться в доверенных и уважительных отношениях, но и не стать «своим в доску».
А ещё, наверное, это первое поколение, которое, помимо сосредоточения на себе, задумывается о глобальных проблемах мира. Им важно ощущение сопричастности к чему-то большому. Их заботит не только то, какой профит проект принесёт компании, но и его глобальная идея, то, как он поможет обществу, природе, миру. Их драйвит сопричастность с такими проектами. Поэтому важно не совершать тех ошибок, о которых мы говорили выше: давать возможность предлагать, слушать и слышать, больше вовлекать в творчество, не закапывая ребят в рутине. Это мотивирует. А когда я вижу блеск в глазах, драйв, нереальную проактивность — понимаю, что всё не зря.
— А что ещё мешает пониманию друг друга?
— Разное понятие «свободы». Старшее поколение привыкло жить по регламенту. Им комфортно работать по инструкции, находиться в системе. Миллениалы в меньшей степени привержены регламентам, могут выходить за рамки. Но при этом они не будут сильно переживать, если нет места креативу и свободе действий. Зумеров же отталкивает история, когда есть задача и дана чёткая последовательность её решения. Им важно самим придумать это самое решение. Регламент для них — это ограничение, которое вызывает отторжение. Важно ещё понимать, что зумеры не так привязаны к месту, бренду, компании, как старшие поколения. Поэтому их свобода позволяет им встать и выйти в любой момент.
Поколение Z ценит персонализированный подход, они любят, когда учитывают их особенности
— Почему 3 месяца реальной практической работы лучше дополнительных образовательных курсов?
— Во время образовательных курсов человек не находится в среде. Курсы не позволяют понять рутинную сторону профессии, а также примерить на себя стрессовые ситуации, когда горят все дедлайны и происходят форс-мажоры. На реальной стажировке можно не только получить хард-скиллы, но и узнать, как строится командная работа, как работает проект изнутри, из каких частей он состоит, как проходит реализация. То есть практика прокачивает тебя с разных сторон и расширяет спектр задач, которые ты можешь закрывать. Также есть скрытые процессы, о которых можно узнать только на практике: работа административного отдела, бухгалтерии, согласование договоров, построение вертикальных связей в компании и др. После такого опыта ты начинаешь понимать, как реально работает бизнес, особенности и правила рынка.
Во время обучения человек помещён в «тепличные» условия: помощь кураторов, понятные задания и алгоритмы действий, возможность переспросить, пересмотреть, переделать. Теория преподаётся на основе идеальных ситуаций. Такого в реальной жизни нет — это важно понимать при выборе между курсами и стажировкой.
И не стоит забывать, что после даже 3-х месяцев стажировки у студента больше шансов получить работу. По собственному опыту могу сказать, что почти 90% ребят, которые работают на Baltic Weekend, после проекта находят работу: либо остаются у нас, либо переходят к тем, с кем мы работали, либо уходят в смежные компании.
На реальной стажировке можно не только получить хард-скиллы, но и узнать, как строится командная работа, как работает проект изнутри, из каких частей он состоит, как проходит реализация
— Как профессиональные мероприятия стали лифтом в профессию для студентов?
— Профессиональные мероприятия — это гибридный способ поиска новых кадров в компанию. С одной стороны, это обучающий формат, где студенты получают знания и перенимают опыт. С другой стороны, мероприятия выступают в качестве полноценного отбора, где работодатель может оценить студентов в практико-ориентированной среде.
Такие ивенты позволяют оценить возможности студента или молодого специалиста в практико-ориентированной среде, оценить его знания в сфере вашего бизнеса и главное — заинтересованность ей. А также получить обратную связь: что им интересно, что сейчас популярно среди данной возрастной категории, чтобы они хотели видеть среди ценностей вашего бренда.
Профессиональные мероприятия — это гибридный способ поиска новых кадров в компанию
— В чём проблема современных стажировок?
— Многие работодатели уверены, что стажёры — это не инвестиция в будущее компании, а инструмент для выполнения рутинных задач, которыми не хочется нагружать ключевых специалистов. Но стоит понимать, что это замкнутый круг: не расширяя пул задач стажёра, вы не сможете прокачать его как спеца, а значит, ждать от него полного закрытия каких-либо серьёзных задач не стоит — мало кто умеет учиться самостоятельно через насмотренность. В результате вы получаете недовольство со стороны молодого специалиста и неудовлетворённость собственных ожиданий от человека. Как правило, это приводит к расставанию, и по новому кругу.
Другое — это то, о чём уже упоминалось ранее — у многих компаний отсутствует грамотный и регламентированный подход к адаптации молодых специалистов. А ведь такие ребята как правило часто становятся амбассадорами бренда работодателя и готовы активно продвигать HR-бренд. Соответственно, стажировка — это тот конфетно-букетный период, который может привести либо к совместной жизни, либо к расставанию с негативными отзывами.
Кроме того, работодатели и сами студенты заблуждаются в понятиях: практика и стажировка — это не одно и то же. Практика — это часть процесса обучения, которая длится от 2 недель до месяца. Она необходима для того, чтобы получить зачет и, впоследствии, диплом. А стажировка — это добровольная работа, которая может длиться несколько месяцев и закончиться трудоустройством. На стажировку студенты идут ради прикладного опыта, строчки в резюме и портфолио, да и ради денег. Но у нас почему-то до сих пор принято считать, что такой труд не должен быть оплачен. Именно поэтому иногда выпускник может находиться в длительном поиске подходящего места для стажировки, а работодатель — в поисках стажёров.
— В чём, на твой взгляд, заключается особенность работы с зетами?
— Очевидно, что работа с молодым и более старшим коллективом отличается. И у каждого из них есть свои преимущества. Молодые специалисты обладают большим желанием учиться и развиваться в сфере, получать опыт. Они постоянно стремятся выделиться, придумать то, чего ещё ни у кого нет. Это помогает в продвижении компании, повышении узнаваемости.
К преимуществам можно отнести и более низкую оплату труда молодых сотрудников. Хотя, и зеты часто норовят завысить сумму, что связано с незнанием рынка, образовательными курсами, которые обещают большие деньги после обучения, блогерами, показывающими роскошную жизнь. Но как только они выходят на рынок, их ожидания становятся реальными.
Часто зеты не чувствуют границы субординации: что и кому можно сказать, а чего не следует обсуждать с руководителем, когда и где нужно промолчать, как вести себя на встречах с клиентами и т.д.
У многих компаний отсутствует грамотный и регламентированный подход к адаптации молодых специалистов
Молодым ребятам порой не хватает глубины в идеях и суждениях. Это связано с клиповым мышлением, которое формируется из-за огромного массива доступной информации. Находясь в этом потоке, они не развивают свою концентрацию. Но и некоторые университеты подливают масла в огонь: не требуют изучения и анализа первоисточников, достаточно ознакомиться с Википедией и первыми ссылками в поисковике. Из-за этого первые полгода происходит жёсткая ломка мозгов, как я это называю, — остаются самые адаптивные.
Новое поколение специалистов не любит задерживаться долго на одном рабочем месте, им хочется попробовать как можно больше в этой жизни. Они не готовы посвящать себя одной карьере, одной сфере деятельности и одной компании. И это важно учитывать. Поэтому необходимо давать талантливым ребятам возможность расти не только вертикально, но и горизонтально.
— Почему не нужно удерживать молодого специалиста?
— Поколение Z убеждено, что работа должна быть в удовольствие. Поэтому, если молодой специалист хочет уйти от вас, то ему некомфортно конкретно в вашей компании: не нравится идея, корпоративная культура, проекты или что-то другое. Удерживать в такой ситуации нет смысла: вы можете предлагать новые задачи, но менять корпоративную культуру или подход в руководстве — вряд ли. В таком случае вы теряете в эффективности и оттягиваете день X.
Чтобы работа по привлечению молодых сотрудников не причиняла боль, а была классной, эффективной и приносила пользу всем, важно подготовить внутреннюю систему компании к их приходу. То есть сделать гигиенический минимум того, о чём мы говорили выше: создать структуру и базу знаний, убедиться, что можете обеспечить качественный фидбек, подготовить ресурсы для обучения и адаптации, подготовить план развития молодых талантов, больше проявлять личной заинтересованности в работе с ними, создать условия для творчества и креатива. И главное — мониторить и предугадывать недовольство и выгорание. Зеты редко говорят о том, что им не нравится — они просто сразу уходят.
Новое поколение специалистов не любит задерживаться долго на одном рабочем месте, им хочется попробовать как можно больше в этой жизни
