Владимир Залужский: «У нас в компании экстравертная культура»

28 августа 2020

Как построить карьеру коммуникатора в огромной промышленной компании и увеличить стоимость личного бренда? Как удержать ценных сотрудников и привлечь на производство поколение Z? Нужны ли кому-то сейчас пресс-релизы и почему Череповец – это новый Сан-Франциско? Об этом и о многом другом мы поговорили с начальником управления по коммуникациям и работе с инвесторами компании «Северсталь» Владимиром Залужским.

Наступило время людей

– Владимир, вы пришли в «Северсталь» 10 лет назад. Столько времени в одной компании – как вам удается не скучать и оставаться на драйве?

– 10 лет пролетели незаметно. В «Северстали», конечно, впечатляет масштаб: это огромная компания – 50 тысяч сотрудников, ее акции торгуются на бирже, она постоянно меняется, акционер очень активный. Здесь есть где развернуться в любой сфере коммуникации.

– По вашему опыту, как правильнее строить карьеру коммуникатору: наращивать компетенции горизонтально, перемещаясь из компании в компанию, увеличивая стоимость личного бренда, или развиваться вширь и вверх в рамках одной компании?

– Я думаю, что лучше всего раскрыть свой талант и написать книгу, как это сделал Александр Цыпкин. И дальше работать уже только на себя. Если серьезно, однозначного ответа нет. Компания от компании сильно отличается. Нужно себя слушать и работать там, где интересно, где вашу работу ценят.

– Вы работали в PR, вы занимались коммуникациями с инвесторами, сейчас в вашем ведении и внутренние коммуникации. Какая из этих сфер вам ближе всего? Какая самая важная? Какие проекты вы вспоминаете с самым большим удовольствием?

– Мне нравится разнообразие. Четыре года назад у нас произошло объединение управлений по связям с инвесторами и по коммуникациям, где есть и внутренние, и внешние, и социальные сети.

Как руководитель управления я не могу позволить себе заниматься только тем, что мне нравится. Ты, как правило, занимаешься тем, что сейчас является главным приоритетом и что требует повышенного внимания. У нас распространена универсальность людей, когда мы друг друга подменяем, подхватываем, на ходу включаемся в сложные проекты.

В последние годы в «Северстали» идет масштабная трансформация в рамках новой стратегии компании. Конечно же, главный приоритет с точки зрения усилий и внимания – внутренние коммуникации, как и в любой большой компании.

Также мы активнее, чем раньше, коммуницируем с инвестором, особенно в проектах по устойчивому развитию. Мы недавно выпустили нашу публичную цель по снижению выбросов СО2 – парниковых газов. Это большая работа с биржами, регуляторами, инвесторами, рейтинговыми агентствами. Еще один важный блок – анализ больших данных. Мы строим автоматическую систему, которая будет анализировать обратную связь с собраний, где сотрудники анонимно пишут в чат свои комментарии в ответ на выступление руководителя, и вычислять индекс настроения. Но самая большая моя симпатия (это видно и по моему Facebook) – по-прежнему работа с фондовыми рынками. Это сфера, которая бы меня увлекала, даже если бы я не занимался коммуникациями.

– Судя по вашим социальным сетям, вы топ-менеджер современного образца, всерьез развиваете личный бренд. Приятно, что в вашей ленте нет засилия «Северстали», вы экспертно пишете о многом. А как выбираете темы для публикаций – у вас есть контент-план?

– Есть такая шутка: алгоритм «Фейсбука» по количеству лайков под постами и комментариев может вас понять гораздо лучше, чем родственник или член семьи.

У меня нет какого-то плана – есть сфера моих интересов, где я чувствую определенную компетенцию: коммуникации, финансы, маркетинг, управление капиталом, стратегии.

Современный пиарщик должен иметь свои собственные каналы коммуникаций. Если в соцсетях вы можете построить большой бесплатный ресурс для продвижения своей компании и себя, сопоставимый по популярности с какими-нибудь инфлюенсерами, – это же прекрасно! Вы можете сэкономить для компании и на одном языке разговаривать с этими самыми инфлюенсерами. Сейчас никто уже не смотрит на охват – смотрят на вовлеченность вашей аудитории. А добиться вовлеченности очень сложно. Это значит, что вы реально должны попадать в аудиторию, давать ей что-то полезное.

Сейчас наступило время людей, и бренды начинают восприниматься через работающих в них сотрудников. Есть западное исследование о том, что 70% сотрудников больше чувствуют эмоциональную связь с брендом, если компания активно ведет страницу в соцсетях. И если кому-то из моих коллег надо убедить генерального директора выйти в соцсети – так вот они, аргументы.

Про себя думаю, что не хочу быть сапожником без сапог – я должен сам уметь что-то, раз курирую это направление. И быть ролевой моделью для коллег. Как я могу прийти в производство или в финансовую службу и сказать: «Ребята, срочно создаем личный бренд», а мне в ответ: «А у тебя самого-то 200 подписчиков и пост раз в квартал?»

Алгоритм «Фейсбука» по количеству лайков под постами и комментариев может вас понять гораздо лучше, чем родственник или член семьи.

Революция в металлургии

– Владимир, давайте поговорим о металлургии – это ведь одна из главных и успешных отраслей отечественной промышленности. Какие тренды она сегодня задает как отрасль? И чем «Северсталь» отличается от других крупных металлургических компаний?

– Что надо знать про мировую металлургию: больше 50% выпуска и потребления стали – это Китай, поэтому любое изменение спроса или производства в Китае оказывает драматические последствия на металлургию. Мировая металлургия – источник выбросов СО2. Не такой большой, как нефтяная промышленность или транспорт, но тем не менее. Поэтому сейчас идет много проектов, связанных с разработкой нового способа производства стали, так называемого безуглеродного. Там происходит настоящая технологическая революция.

И еще один важный момент: российские металлургические компании – самые эффективные в мире по финансовым показателям, и «Северсталь» – вообще № 1. Много лет подряд самая высокая маржа именно у «Северстали». Если составлять список, чем гордится Россия в плане промышленности, там может быть много пунктов, и в том числе – самая эффективная металлургическая компания находится в России.

Российские металлургические компании – самые эффективные в мире по финансовым показателям, и «Северсталь» – вообще № 1.

Конкретно про «Северсталь»: мы много лет занимаемся сокращением затрат, повышением эффективности, внедрением автоматизации. У нас сейчас новая 5-летняя стратегия, которая должна вывести нас в лидеры по работе с клиентами, по выпуску новых видов продукции, сервису, поэтому мы сильно перестраиваем наш маркетинг, наше позиционирование от B2B-сектора к B2С.

Эта стратегия, запущенная в 2018 году, очень сильно помогла нам пережить пандемию. Мы легко перешли на удаленку – 20 тысяч человек за 2 недели.

– В апреле всех ошеломила новость: «Северсталь» выплатила 10 тысяч рублей каждому сотруднику в качестве поддержки в условиях пандемии. Это решение собственника компании, конечно, заслуживает огромного уважения. Какие еще меры поддержки были предприняты в эти полгода?

– Это было действительно решение акционера, оно касалось всех категорий сотрудников, кроме среднего и высшего менеджмента. Общая сумма нашей гуманитарной помощи, включая эту выплату, превысила 1,5 млрд рублей, и во многом это была точечная поддержка регионов присутствия. Я очень рад, что мы не просто взяли миллиард рублей, перечислили куда-то на счет в федеральный бюджет. Мы пошли другим путем. Мы пытались для каждого города составить список первоочередных потребностей. Была и выдача средств защиты клиникам, и закупка аппаратов ИВЛ. Мы договорились с розничными сетями о предоплаченных картах на покупку продуктов для наименее защищенных слоев населения. Списки составляли с местными социальными службами. Эта программа была максимально полезной, только с одним условием от акционера – нельзя было купить табак и алкоголь.

Мы такая компания: бери и делай

– Очень здорово, что у вас все меры поддержки людей – и ваших сотрудников, и жителей регионов присутствия – такие продуманные. А что вы можете сказать о «Северстали» с точки зрения бренда работодателя? Как ищете, находите и удерживаете лучших сотрудников с рынка? На какое поколение делаете ставку?

– «Северсталь» – это такая компания: бери и делай. Если есть хорошая идея и есть на нее внутренний заказчик, и эта идея выглядит как конкретный продукт, который помогает решить конкретную проблему, и это работает на общую большую стратегическую задачу – то бери и делай. Поощряется инициатива, ответственность – бюджеты в разумных пределах выделяются.

Если есть хорошая идея и есть на нее внутренний заказчик, и эта идея выглядит как конкретный продукт, который помогает решить конкретную проблему, – то бери и делай.

Работать у нас интересно: демократичная культура, конкурентные зарплаты. Многих привлекают возможности контактов и сотрудничества с другими компаниями «Севергрупп», потому что они все разные.

Бренд работодателя для нас сейчас – реально приоритетная задача. Учитывая, какое количество людей нам нужно будет нанять в тот же диджитал для работы с цифровыми проектами, с большими данными, с промышленным оборудованием для выстраивания алгоритмов эффективного управления. Рынок высококлассных IT-специалистов – реально очень конкурентный, и мы воюем за лучших с такими мощными компаниями, как «Яндекс», Mail.ru, Сбербанк.

Идет конкуренция за хороших специалистов в самой металлургии и в горной добыче. Компаний не так много, они за хороших людей очень сильно держатся. Конечно, мы наращиваем собственную школу, работаем с университетами. У нас уже два года действует лидерская программа, когда мы берем талантливых выпускников вузов со всей России к себе на работу, и они в течение двух лет меняют подразделения и сферу деятельности внутри компании. Человека могут взять сначала в маркетинг, потом он на полгода переходит в финансы, потом он поехал на какое-то предприятие и поработал там. И на финальном модуле уже определяется, где выпускник хочет остаться или где на него есть запросы и хорошие отзывы. У нас такой молодежи сейчас огромное количество. Привлечь и удержать их крайне сложно, но те, кого я видел, невероятно талантливые ребята.

Фото: Правительство Вологодской области

– Слышали от одного агентства о таком проекте в интересах «Северстали»: «Череповец – это новый Сан-Франциско». Якобы вы предлагаете молодежи переселиться в регионы присутствия ваших предприятий…

– Ничего не знаю об этом проекте и об этом агентстве. Но у Череповца с Сан-Франциско много общего, в частности мост через реку. Может быть, череповецкий мост через реку Шексна не такой большой, но он там есть. Это национальная и локальная достопримечательность.

У Череповца с Сан-Франциско много общего, в частности мост через реку.

Череповец – это прекрасный промышленный город в 300 тысяч жителей, который быстро развивается. Это отличная возможность для людей, которые ориентированы на промышленную карьеру в серьезной компании. Мы много делаем для его развития. Надеюсь, будем больше. У города есть авиасообщение с очень крупными городами России и зарубежья. В Череповец приезжают музыкальные и театральные коллективы мирового уровня.

Когда мы запускали трансформацию компании в рамках новой стратегии в 2018 году, то подумали: нужно что-то заметное сделать, чтобы привлечь внимание сотрудников. И у нас родилась идея с анимационными рисованными героями, их было трое: Движ, Норм и Торм. Предполагалось, что будет целый комикс, который расскажет о том, какое поведение ожидать от сотрудников в рамках новой стратегии.

Изначально идея всем понравились, но потом фокус-группы показали, что никто не хочет быть даже Нормом, не говоря уже о Движе и Торме. И мы пошли другими форматами. Я по-прежнему считаю, что это была классная идея, и дарю ее коллегам по отрасли. У анимационных героев, талисманов – огромнейший потенциал.

– Когда пандемия закончится, удаленка сохранится в «Северстали»?

– Сохранится. Уже больше месяца наши HR собирают данные на основе мнений самих работников и их руководителей, какая категория сотрудников хотела бы и после пандемии работать удаленно. И они получат легальное право на это.

Судя по опросам, только половина сотрудников была довольна удаленкой. У всех разные условия, у кого-то трое детей и небольшая квартира. Поэтому у нас никогда не будет тотальной удаленки для всех. Будет какой-то гибридный формат: красивый офис, там можно будет забронировать встречу, и люди будут там периодически встречаться, общаться, а потом расходиться по домам. Думаю, что в этом будущее для многих компаний. И мы активно на такую возможность смотрим.

Конструктивный прессинг

– Владимир, как вам удается с одной аудитории, скажем, с инвесторов, переключаться на другую, внутреннюю рабочую аудиторию? И как в этом разнообразии задач и аудиторий вы относитесь именно к внутрикому?

– Я же специалист по межкультурным коммуникациям (Владимир окончил факультет Института иностранных языков, переводчик с английского и португальского. – Прим. ред.). Диплом не зря выдали. Мне нравится переключаться на разные аудитории и задачи. Главное: люди ценят уважительное отношение к себе, прямоту, профессионализм. Производственники любят со мной общаться, потому что я им могу рассказать про то, что думают о нас инвесторы. Когда ты приходишь к людям с каким-то новым знанием, это вызывает интерес и уважение. Ты не пытаешься конкурировать на той площадке, где ты не очень разбираешься в деле, а, наоборот, просишь у них совета. Современные производственники с определенным уровнем – это люди, которые и английский знают, и тренинги проходят, и с современными цифровыми технологиями знакомы. Снобизм может быть в голове у человека, но он быстро разрушается в рамках одной-двух встреч.

Современные производственники – это люди, которые и английский знают, и тренинги проходят, и с современными цифровыми технологиями знакомы.

– Вы сказали, что именно внутренние коммуникации считаете сейчас самыми важными в вашей работе. KPI как-то отличаются по направлениям?

– Конечно, отличаются. У нас очень проактивный топ-менеджмент, который видит в коммуникациях большую пользу. У нас распространен бенчмаркинг с конкурентами, в том числе мировыми: ты ежедневно получаешь ссылки от разных людей из компании, которые что-то крутое увидели и спрашивают, почему у нас этого нет. Ты в «Северстали» все время живешь в некоем прессинге. Иногда это злит, но в целом это конструктивный прессинг. Можно обижаться, что тебе прислали ролик конкурента со словами «смотри, как классно сделали». А можно попробовать объяснить, почему нам не подходит такой ролик, и в следующий раз мы сделаем не хуже. Тут важно понимать, какая мотивация у других людей в компании, у руководства и почему тебя постоянно сравнивают со всем миром, а не только с рынком. Поэтому надо постоянно бежать.

Что касается KPI, мы уже два года живем по универсальной управленческой системе, когда ставится большая цель на год или на несколько лет, а дальше она разбивается на квартальные мини-цели; система пишет, какого условного результата вы хотите добиться и через какой продукт. Продуктовое мышление – сейчас ключевой фактор для всех коммуникаторов. «Выпущу-ка я пресс-релиз» – говорим мы себе, а зачем, кому он нужен, чего хочешь добиться – неизвестно. Если твоя финальная цель: изменить уровень информированности – смотри шире, предложи как продукт комплексную кампанию с четкими замерами.

Другой пример. «Северсталь» – эффективная по затратам компания. Движение любого человека к росту эффективности – это иногда отказ от чего-то старого. В какой-то момент ты понимаешь, что что-то новое в свои 24 часа не можешь вместить – ты должен чем-то жертвовать. Постоянно идет такой диалог: отчет, конференция, планерка – это нужно? Зачем делать скучную конференцию с монологом, если можно сделать яркий интерактивный демо-день (Demo Day). Это такая «выставка достижений народного хозяйства», когда все службы в определенный день выставляют свои стенды с проектами. И все ходят, друг с другом общаются, и каждый презентует свое. Они гораздо больше узнают за этот демо-день, чем за неделю конференции с монотонными презентациями.

Поэтому всегда надо искать заказчика на свой продукт. У нас это большой процесс: договориться, кому этот продукт реально нужен. Потом вы вместе идете к руководству утверждать бюджет. Поэтому KPI везде есть: у внешних, внутренних коммуникаций, у социальных сетей. Они четкие, ежеквартальные, с отслеживанием статуса.

– По опыту, на любой конференции или конкурсе, связанном с коммуникациями и корпоративными медиа, всегда есть выступления и проекты «Северстали», и очень многие из них побеждают. Это ваша принципиальная позиция – ходить на все конкурсы – или есть связь с KPI?

– У нас в компании экстравертная культура, начиная с уровня акционера, и мы считаем правильным делиться опытом. А если ты однажды становишься экстравертом, то уже сложно им не быть дальше. Ты ходишь на конференции, бывает, действительно что-то выигрываешь, а потом тебя все время зовут и зовут. И ты уже не можешь остановиться.

У нас в компании экстравертная культура, начиная с уровня акционера, и мы считаем правильным делиться опытом.

– У вашей компании репутация трендсеттера в коммуникациях. Вы, например, первыми когда-то запустили мобильное приложение для сотрудников. И в то же время вы не отказываетесь от печатной корпоративной газеты, еще в регионе какую-то новую газету запустили. Неужели все эти каналы действительно эффективны?

– В сумме они эффективны. Мультиканальность – наше все. Рабочий встает утром, смотрит в телефон, видит пост генерального директора в сети о том, какие новости в компании. Идет на кухню, включает телевизор, смотрит на локальном телевидении сюжет про «Северсталь». Далее видит нашу наружную рекламу. Приехал на работу – у проходной стоит видеопанель, там рассказ о соблюдении требований безопасности в связи с вирусом. Получает средства индивидуальной защиты – смотрит на постер. Идет дальше – по ходу берет газету. Смотрит на корпоративное телевидение на панели где-нибудь в столовой во время обеда. Так обеспечивается достаточно высокий уровень информированности.

Очень сложно что-то выкинуть из этого. Вот кажется: принт умер, а он и не умер вовсе. У нас самое популярное издание сейчас на предприятии – это печатный буклет, он называется «Путь лидера». Это многостраничная книжечка, выходит каждый квартал: с фото, инфографикой, текстами. Ориентирован на средний производственный менеджмент, в нем подробно рассказывается о трендах, о статусе трансформации компании, о целях, результатах, ключевых сообщениях для персонала.

Онлайн сокращает дистанцию

– В социальных сетях не так давно обсуждалась информация, что в «Северстали» создаются специальные диджитал-программы для обучения сотрудников…

– Роботы пресс-релизы у нас еще не пишут – это точно!

Наверное, речь шла о курсе «Цифровая сталь». Это обучающая многочасовая программа с инфографикой, геймификацией, баттлами… Я сам сейчас где-то в середине пути в этом обучении, пройти весь курс очень непросто.

Обучиться должны 4000 человек – это весь средний и высший менеджмент, который связан с использованием цифровых навыков в офисе или на производстве. У нас будет внедряться много проектов в ближайшее время, и люди должны быть компетентны. К нам, например, сейчас приходят специалисты по большим данным, и надо уметь говорить с ними на одном языке и т. д.

Роботы пресс-релизы у нас еще не пишут – это точно!

Еще у нас есть свой собственный курс для развития навыков по работе в соцсетях. Он помогает нашим сотрудникам сориентироваться, с чего начать формировать свой личный бренд во внутренней и внешних сетях. Необязательно выкладывать еду, котов, велосипеды – можно задать коллеге вопрос, поделиться новостью. А если ты выходишь во внешнюю соцсеть под брендом компании – думай, что ты пишешь.

– В вашей внутренней корпоративной сети все – сотрудники компании?

– Сейчас там 20 000 пользователей – все зарегистрированные пользователи, офисный персонал. Тех, кто там активно пишет, в разы меньше. Со временем, может быть, здесь будет и производственный персонал, который через свои смартфоны сможет подключаться. У нас KPI здесь – рост вовлеченности, но это очень сложная тема. Тяжело корпоративную сеть развивать, у нас пока не такая быстрая динамика, как бы хотелось, но мы не сдаемся. Все время придумываем новые форматы. У нас хорошо заходят прямые эфиры с топовых конференций – когда конференция на 300–400 человек, и мы оттуда стримим, выкладываем фотку, пишем: «Смотрите, Алексей Александрович взял микрофон, вот что он сказал, посмотрите на жест, посмотрите, как директор по маркетингу ответила». Мы даем лайвстрим через серию фотографий, репортажей и даем комментарии: «Смотрите, главная цифра – 3 млрд долларов, только вдумайтесь!..»

Популярны в корпоративной сети группы по интересам. Я веду там группу «Фондовые рынки» со своим коллегой. Есть группы спортивные, волонтерские и даже про домашних животных. В пандемию запустили авторскую программу с моей коллегой, называется «Завтрак с директором». Каждую неделю в 8:15 утра у нас новый директор компании. Наша мечта, чтобы генеральный директор пришел, но пока мы добрались только до уровня финансового директора. Вопросы почти все неформальные, хотя мы стараемся и про работу аккуратно спросить. Люди здорово раскрываются, про них можно много узнать, чего в обычной жизни и не подозреваешь.

– Сейчас большие компании из-за пандемии в корпоративных мероприятиях переходят в онлайн-формат. Как у вас это происходит и насколько эффективно?

– Нам очень полюбились онлайн-конференции: они сильно сокращают дистанцию между сотрудниками. И это челлендж для больших руководителей – быть в онлайн такими же успешными, как в обычных очных встречах, где директор сидит по центру стола и над ним заведомо ореол большого мощного лидера. А в ZOOM директор – всего лишь квадратик, один из 200. И это требует совершенно другого уровня подготовки, другого протокола.

Там есть свои нюансы, но нам понравилось, что в онлайне люди забывают о статусных ограничениях и страхах и в какой-то момент реально начинают высказывать свое мнение, задавать вопросы директору. Это очень ценно.