Когда перестанут рассказывать анекдоты про «Почту России»? Как сегодня меняется один из крупнейших работодателей страны? Какие каналы коммуникаций востребованы в компании? Заменят ли в скором будущем роботы почтовых операторов? Об этом и о многом другом – в интервью с директором макрорегиона «Москва» АО «Почта России» Дмитрием Адушевым.

– Дмитрий, ни одно интервью в медиа сейчас не обходится без вопроса «А как вы пережили пандемию?». «Почта России» – огромная организация, вся страна – ваши клиенты, и вы практически не закрывались, продолжали работать в период карантина. Как удавалось обеспечивать безопасность сотрудников и клиентов? Какая статистика по заболевшим среди работников – можете поделиться?

– Мы – второй коммерческий работодатель в России, 360 тысяч сотрудников по всей стране, 35 тысяч сотрудников в Москве и Московской области, более 1500 отделений почтовой связи, 3 крупнейших логистических объекта.

Нам важно было обеспечить безопасность сотрудников. Мы работали в тесном взаимодействии с Роспотребнадзором: соблюдали все требования, быстро купировали потенциальные опасности, изолировали сотрудников 65+, а у нас достаточно много работников этого возраста – около 15% почтальонов.

Все же мы были на передовой, ведь почта остановить работу не может по определению. Признаюсь, мне было страшно за наших почтальонов и операторов. Но при этом не было паники, было только абсолютно четкое понимание, что делать и как.

Перчатки, маски, санитайзеры – всеми средствами защиты наши люди были обеспечены. В первые же дни карантина пересмотрели режим работы – в отделениях нанесли специальную разметку, установили пластиковые экраны, чтобы защитить клиентов и операторов, администраторы на входе контролировали поток посетителей. Перестраивали свою работу буквально на ходу. Сейчас мы на полгода полностью обеспечены средствами защиты и готовы работать в условиях ограничений, вне зависимости от того, как будет развиваться ситуация дальше.

Огромную роль сыграла и цифровизация многих наших процессов. Все традиционные почтовые услуги клиенты могли получить онлайн и успешно пользовались этими возможностями. Считаю, что в целом с ситуацией справились очень хорошо.

– Очень много пишут об инновациях на «Почте России», но вот когда приходишь туда сам по какому-то делу, ощущение дня сурка, как 10 лет назад. Когда же перестанут уже рассказывать анекдоты про «Почту России» и исчезнувшие из посылки носки?

– Я бы поспорил с тем, что на почте все как было 10 лет назад. За последние годы мы сделали колоссальный рывок. Сегодня «Почта России» приобрела свое главное действующее лицо – человека. Это касается и сотрудников, и клиентов. Конечно, в зависимости от региона наша работа характеризуется множеством параметров и экономического, и социального, и культурного порядка. В этом отношении наш регион уникален: у нас – столица, центр страны. Нам приходится работать со столичными жителями, понимать, что качество оказания услуг в городе в целом за последние годы сильно выросло. Мы готовим к этому наших сотрудников. И приятно слышать, когда клиенты говорят: «Работаете так, что приятно заходить и хочется возвращаться».

Сейчас практически во всех отделениях есть электронная очередь. Фиксируем и контролируем время ожидания. Этот показатель постоянно улучшается. Кроме того, мы постоянно собираем обратную связь с клиентов – они оценивают посещение по нескольким параметрам, включая вежливость сотрудников. Поэтому, опираясь на цифры, можно сказать, что большинство наших клиентов в Московском регионе с днем сурка уже не согласятся – они видят и положительно оценивают наши изменения.

Не без гордости могу сказать, мы постоянно развиваемся, внедряем новые инновационные сервисы для людей. Очень коротко только о тех сервисах, которые уже работают и без которых сложно представить современную почту: на сайте компании и в мобильном приложении можно заказать доставку посылок и мелких пакетов на дом, онлайн отследить их пересылку, вызвать курьера для оформления EMS-отправления, оформить подписку, вести юридически значимую переписку с государственными органами в электронном формате и оплачивать коммунальные услуги.

Мы первыми на рынке запустили отправку посылок по номеру телефона в приложении. Ну и последнее – это возможность предварительной записи в почтовое отделение: когда в мобильном приложении выбираешь функцию записи, время, дату и потом уже без очереди в отделении получаешь все услуги.

Есть стереотип, что на почте зарабатывают мало, поэтому туда неохотно идут высококвалифицированные, грамотные специалисты. Но вот уже два года подряд мы увеличиваем нашу прибыльность в макрорегионе в два раза. И эти деньги в том числе идут на повышение заработной платы нашим сотрудникам. Последнее повышение у нас было в ноябре прошлого года.

Какие зарплаты сегодня на «Почте России»?

Начальник отделения может зарабатывать до 80 тысяч рублей. Оператор – 35–40 тысяч. Это средний заработок в ретейле в Москве. В ноябре прошлого года мы подняли зарплату на 20%.

– А благодаря чему вы меняете психологию сотрудников, их привычки в работе с клиентами?

– Мы сосредотачиваемся на трех вещах. Первое – это коммуникация с людьми. Очень важно общаться с ними, доносить смыслы: что мы меняем и для чего мы это делаем. Второе – это обучение. В этом году у нас открылся корпоративный университет. Мы уже подготовили несколько обучающих программ, которые помогут сотрудникам сделать их профессиональное сознание более гибким, готовым к инновациям.

Третья большая зона, над которой мы работаем, – это изменение системы мотивации, а вместе с ней и совершенствование корпоративной культуры.

Люди пришли и идут к нам за стабильностью, многие у нас работают поколениями. Есть те, кто вырос от почтальона до руководителя крупного региона. Наша корпоративная культура направлена на создание устойчивости. Даже если атомная ракета упадет, мы все равно доставим посылки адресатам.

Когда три года назад после опыта работы в телекоммуникационных компаниях (МТС, «МегаФон») я пришел работать на «Почту России», для меня как руководителя важно было понять своих сотрудников – какие они? А они очень надежные, преданные своему делу, стремящиеся сделать как лучше.

– Как сегодня выглядит EVP – ценностное предложение «Почты России» как работодателя? Какие сотрудники к вам приходят? А каких вы сами хотите у себя видеть?

– Во-первых, мы предоставляем сотрудникам возможность работать непосредственно возле дома – для больших городов это очень важно. Во-вторых, у нас стабильная, полностью белая зарплата. В-третьих, с прошлого года мы ввели прогрессивную систему мотивации, когда человек может зарабатывать дополнительно: продавая услуги, повышая сервис обслуживания клиентов, он получает дополнительную премию.

Как недавно сказал наш генеральный директор в своем интервью: мы не должны быть «бабушкинской почтой». Нам бы очень хотелось, чтобы к нам приходили молодые сотрудники – они привносят новый настрой в нашу деятельность. В это вкладывается достаточно много сил: у нас есть молодежный совет, программа популяризации почтовой отрасли. Мы проводим спортивные спартакиады и еще много других интересных мероприятий, чтобы стимулировать приход к нам молодых сотрудников.

Мы также пересмотрели структуру управления – она стала двойной. С одной стороны, есть административное управление – это почтамт, который контролирует соблюдение почтовых технологий, логистику. А другая ветка – это территориальные управляющие: люди, которые работают непосредственно с персоналом, влияют на качество обслуживания. Там возможен очень быстрый карьерный рост.

– Что сейчас меняется в корпоративных коммуникациях «Почты России»? Какие каналы коммуникаций в такой огромной структуре реально работают и помогают вам как руководителю строить диалог с сотрудниками?

– Когда я только пришел работать на «Почту России», то спросил: «А у нас с начальниками отделений когда встреча?» Выяснилось, что такой традиции нет вообще. Я предложил: давайте проведем. Собрали в большом зале 1500 сотрудников и поговорили с ними. И это лучший способ понять, о чем люди думают. Оказалось, их волнует не только зарплата, их волнует имидж компании, они уверены, что выполняют важную, серьезную, государственную задачу. Делают это так, как их научили. Моя задача сейчас – помогать им меняться вместе с компанией.

Для меня как руководителя коммуникация – это не только канал связи, это создание общего смысла, эмоционального настроя у людей. Чтобы на уровне топ-менеджмента, среднего менеджмента и исполнителей мы жили одними ценностями. Это очень важно. Если этого нет, то организация начинает превращаться в компанию «прослоек». Исполнители копаются со своими ситуациями, средний менеджмент занимается разруливанием операционных историй, а топы превращаются в космонавтов – они «улетели» куда-то, они землю не знают. Когда есть смыслы – есть история команды, которая вместе составляет будущее предприятия.

В общении с людьми должна быть искренность, а не только красивые и правильные лозунги, да еще и не подкрепленные делами. Если искренности нет – все прахом, потому что люди за теплоту, за заботу о них готовы терпеть, переживать вместе с компанией кризисы и непростые времена. Когда ты людям помогаешь, они это ценят и начинают шаг за шагом меняться вместе с компанией.

– Как часто вы как директор лично общаетесь с сотрудниками?

– Самая эффективная коммуникация, когда ты общаешься с человеком лицом к лицу – тогда он тебя действительно слышит и понимает. Мы два раза в год вместе с нашими профсоюзами собираем на общую встречу всех руководителей отделений. Рассказываем им, чего мы вместе достигли, выслушиваем их вопросы. Вместе со мной во встрече участвует моя управленческая команда – чтобы можно было сразу ответить на самые неожиданные и специфичные вопросы. Здесь же награждаем победителей внутренних профессиональных конкурсов, говорим людям спасибо.

Каждую неделю я обязательно два дня «в полях». Езжу по отделениям, у меня есть график таких поездок. Появляюсь там, где наибольшее количество жалоб, чтобы самому все посмотреть. Где-то проблема с персоналом, где-то с отсутствием ремонта или неправильным расположением отделения, где-то IT-системы не работают. Я ни разу не видел, чтобы наши сотрудники что-то замалчивали. Когда к ним приезжает директор, они обязательно расскажут правду.

– Кроме возможности личных встреч с руководителем какие каналы корпоративных коммуникаций самые эффективные на «Почте России»?

– У нас есть газета «Почтовые вести», интранет-портал, в котором есть, например, раздел «Вопрос к директору» – туда любой сотрудник может написать, даже анонимно.

К сожалению, наш персонал 45+ новые цифровые истории еще пока не совсем воспринимает. А молодые сотрудники очень быстро откликаются и вовлекаются во все наши чаты в разных мессенджерах, где можно быстро поделиться интересной идеей или новым методом. Мне нравится, когда приезжаешь в одно отделение, разговариваешь с руководителем о том, что «хорошо бы такую историю сделать». Приезжаешь в следующее отделение – а там уже это сделано.

– А какой вам видится «Почта России» через… 10 лет?

– На последней встрече с нашими руководителями отделений я задал им ровно такую же творческую задачу: коллеги разбились на группы и рисовали картинку «Почты будущего». У многих были ассоциации с ракетой, с роботизацией, с огромным количеством транспортерных лент, но также и с улыбками, эмоциями, цветами, заполоняющими Землю – все такое красивое, большое.

Для меня «Почта России» через 10 лет – это в первую очередь современная точка выдачи и приема посылок, с учетом приоритетов и предпочтений клиента. Мы как были, так и останемся логистической компанией, которая гарантированно доставит посылку из Калининграда в Анадырь.

Кроме того, мы останемся таким же центром социального притяжения, зоной ответственности, зоной поддержки государственной политики. На нас лежит большая задача социальной поддержки населения: выдача пенсий, пособий.

Сейчас в Москве 68 почтовых отделений нового типа, классно оборудованных, с новым ремонтом. Я рассчитываю, что через два года их будет уже 200, а еще через четыре – они все станут такими. И это будет уже совсем другая «Почта России».

– А роботы людей на почте заменят?

– Нельзя однозначно ответить, что на 100% везде нужны роботы или везде необходим человеческий труд. К этому необходимо подходить избирательно. Я сторонник того, что у каждого человека будет свой почтовый ящик, через который он будет коммуницировать: утром заложил туда посылку, потом приехал курьер и ее забрал.

Я думаю, что это будет некий микс: расчески за 10 рублей из Китая, конечно, лучше с помощью робота отправить и получить. А если требуется индивидуальная помощь клиенту в отправке особой посылки в удаленные адреса – без человеческого общения не обойтись.

– Дмитрий, вы являетесь профессиональным бизнес-тренером и сертифицированным коучем. Как вы пришли к этому?

– Коучинг – это моя личная трансформация. Вообще, я бывший военный, и многого достиг именно благодаря своему характеру и силе воли. Но когда я начал подниматься по карьерной лестнице, то стал понимать, что результатов я добиваюсь еще и за счет того, что люди в меня верят. Шаг за шагом я набирался опыта и приближался к осознанию того, что для устойчивого успеха необходимо учиться слышать и поддерживать людей, с которыми ты работаешь.

Мне захотелось овладеть профессиональными технологиями для общения и управления людьми, и я начал учиться и получать необходимые знания. Так я пришел к управленческому коучингу, которым и сейчас занимаюсь, используя в работе со своей командой.

Коуч – это не тренер, который дает готовый навык. Это человек, который помогает разобраться в себе, в своих стремлениях, поддерживает человека в движении вперед, к собственным и корпоративным целям, помогает найти силы и энергию для этого движения. И я стараюсь быть именно таким человеком, способствуя трансформации компании, принимаю участие в проведении спитчей для сотрудников, в подготовке мотивационных проектов, с тем чтобы команда всегда чувствовала, что мы вместе. Чтобы она понимала, что руководство – не космонавты, которые улетели в космос. Мы тоже здесь, на земле.